中小型專業出版社圖書銷售管理探索

王健華

摘要：文章以上海音樂學院出版社為例，展示了“專精特”的出版體系和“精細準”的銷售模式同步前行的格局。關鍵詞：中小型；專業出版；銷售管理

在轉企改制、數字出版、紙媒式微的社會大背景下，如何發揮中小型專業出版社的固有優勢，探索可持續發展之路，值得業者不斷實踐和思考。上海音樂學院出版社（以下簡稱上音院社）是一家典型的中小型音樂專業出版社，本文以其為例，與同業分享中小型專業出版社的銷售管理之道。

一、圖書出版與圖書銷售一脈相連

圖書出版與銷售是出版社兩個重要的部門與環節，兩者密不可分，互相促進又互相制約。適銷對路的圖書商品通過優良的銷售渠道得到傳播，既能滿足市場的需求，又能創造出良好的經濟效益和社會效益。謀求兩者的協同發展，是出版社生存和發展的重要生命線。

中小型專業出版社必須立足專業，出版精品，樹立品牌，發揮特色，在做好出版規劃和出版選題的同時，重視圖書營銷，加強圖書銷售管理，建立適應出版社自身條件和市場需求的圖書銷售運營方式，探索適合中小型專業出版社圖書銷售的管理新模式。這樣既能實現圖書的商品價值，也能讓出版社的可持續發展得到保證。

二、銷售負責制是管理文化

實行圖書銷售負責制，圖書銷售部主任作為第一責任人，通過強化圖書銷售管理，對銷售業務鏈進行有效的組織和控制，在圖書銷售部門崗位的配置及優化、從業人員的培訓與素質提高、業務操作流程的不斷優化與完善、工作規范制度的建立與完善、對銷售業務操作過程的監控、年度工作目標的組織與實施、庫房物流的管理與協調機制、圖書市場信息的雙向反饋、控制核算圖書銷售與物流成本、有效控制再版圖書與圖書庫存等方面，保障完成出版社圖書銷售的年度目標。

上音院社在部門設置與部門管理方面嘗試了圖書編輯編印一條龍負責制；圖書銷售實行專職負責制；出版社物流交由第三方代理，確立了圖書銷售部門在出版社中的重要地位。通過對全國銷售渠道的維護與優化，自身服務內涵得到提升和加強，面對競爭多變的圖書市場，逐步形成了符合出版社實際的、獨特的圖書銷售管理新模式，取得了不俗的銷售業績。上音院社從2010年至2015年的時間里，圖書發行碼洋年增長率達到7%～15%，銷售收入也得到了同步增長，目前出版社員工總數不足30，2015年全社圖書經營人均創利超過12萬元。2015年圖書銷售發行碼洋（發貨一退貨）達到2514萬元；一般圖書退貨率一直平均保持在6%～7%之間（全國平均退貨率為20%左右）；庫存圖書碼洋與全年圖書發貨碼洋比為0.8，庫存圖書周轉次數為1.2；在途商品應收賬款在18個月以上的老賬11萬元；每年度倉庫圖書盤點盈虧差額只占發貨碼洋的萬分之三以下；由經銷商經營不善、倒閉等多種原因造成的呆壞賬，十年中總額不足8萬元。從上海書城的圖書銷售數據統計來看，上音院社供應商從2005年的六百多家增加到目前的一千多家，在上海書城連鎖門店每年銷售總額的排名中，上音院社從2005年排名第330位，到2015年底排名第65位。圖書銷售的各項指標都體現出上音院社圖書銷售的穩步增長，已進入良性循環和可持續發展的軌道，充分體現了實行圖書銷售負責制后的巨大進步。

三、推進銷售管理的關鍵步驟

上音院社實行社級、銷售部門兩級管理格局，社級層面的管理具體體現在以下幾方面：認真慎重選任銷售部門主任，積極推行圖書銷售部主任管理工作負責制；對圖書銷售部門的考核給予政策上的支持與傾斜；擺正圖書發貨碼洋與利潤之間的辯證關系，講究出版社圖書銷售的實效性等。銷售部門層面的管理包括以下幾方面：有效配置銷售部門崗位及人員；建立并不斷完善圖書銷售操作流程和規章制度；不斷對圖書市場現狀和出版社圖書出版進度、市場圖書銷售狀況進行分析和預判，建設和維護不同的銷售渠道，制定不同的圖書營銷策略；重視銷售渠道建設與特約經銷商的數量標配，定期評估經銷商的業務經營、貨款回籠狀況，通過銷售賬期考核對新增合作客戶進行相對嚴格的控制；層層分解銷售部門年度工作目標，公開、公正、合理地進行部門業務考核；協調、監控出版社銷售物流，保證發貨正確、及時、暢通，重視庫房盤點；主動收集和反饋圖書銷售信息和選題建議，以提高圖書出版品種、結構與市場的契合度。

值得一提的是，在嚴格執行圖書銷售兩級管理的基礎上，上音院社要求銷售部門按照自身特點和圖書銷售規律，通過圖書銷售管理探索實踐，不斷總結銷售管理新經驗：第一，業務員分管的業務片區不宜頻繁更換，否則容易造成銷售業務和管道維護的缺失，業務的連續性會受到較大的影響，銷售部門的運營成本和營銷費用會有所增加。第二，由專人負責與電商渠道客戶的業務對接，并適時根據電商經營模式的調整、自營圖書規模的變化、全國各大區圖書物流集散地合作經營的進展情況等作出相應的調整。第三，年度考核除了關注完成圖書發貨碼洋、退貨率、貨款回籠等指標外，貨款回籠指標中還加大了對應收賬款18個月以上的回籠銷賬的考核權重，以減少諸多原因造成的壞賬風險。第四，加強經銷商圖書發貨與銷售結算折扣的審批，減少隨意性及業務漏洞。第五，不贊同對經銷商的應收書款進行額度超結，這是對出版社圖書銷售結算的提前透支，不但會增加因超結而付出的5%-8%的利潤損耗，更會造成圖書銷售業務中貨款回籠環節的惡性循環。上述幾點的執行與規范，對保持銷售部門的穩定性、運行的連續性、銷售的有效性和提升經營效益都非常有效。

四、控制退貨率和有效發貨是銷售管理環節的難點

圖書銷售發貨與退貨永遠是出版社回避不了的—對矛盾。受新版圖書品種增加、圖書市場銷售不確定性等因素影響，出版社圖書退貨率居高不下，全國一般圖書平均退貨率為20%，有的出版社退貨率高達30%以上。圖書退貨率在10%左右屬于正常范圍、15%左右屬于可控范圍、超過20%屬于銷售經營不正常狀態。嚴格控制圖書退貨率，對提升出版社圖書品種發貨的質量、追求圖書在市場上銷售的有效性，避免無效勞動和降低不必要物流費用開支，增加圖書銷售收益都至關重要。出版社對銷售部門的年度銷售指標考核固然重要，但考核他們完成指標的“質量”同樣不能缺失，講究和提高圖書銷售的有效率對出版社才是最重要的。

導致圖書高退貨率的主要原因有以下幾個方面：完成每年不斷增長的發貨銷售指標；盲目增加新版圖書品種及發貨數量而忽略質量；強求圖書全品種上架率，而忽視區域和門店的適應性；規定新書首次鋪貨數量必須占圖書首印數量的較高比例；銷售人員業務能力參差不齊，任務重壓力大，工作只停留在面上；頻頻調換省級店和實體店業務員，對專業類圖書業務影響較大，造成新書分發門店的品種和數量、常銷圖書備貨不合理；各地大書城陳列圖書品種不少，但常銷圖書品種脫銷情況依然嚴重。出版社只有提倡圖書銷售的有效率理念，同時在制度和措施上加以保障，減少不必要的退貨，才能有效解決高退貨率的難題。

從新書征訂、推薦主發開始，到日常的經銷商添單開單，正常流程如下：業務員開制發貨清單前必須填寫發貨流轉單，附上訂單交銷售部主任審核簽字方能制單，發貨清單由主任和業務員簽字后才能轉庫房發貨。也許有人覺得這樣做比較麻煩或者沒有必要，但筆者認為這對控制圖書退貨率起到了關鍵作用。其優點在于，主任對市場的把握，能一定程度上保障對不同經銷商發貨品種及數量的相對合理性。對不同類型客戶的發貨折扣進行檢查監督，能避免重復開單、開單客戶信息錯誤現象。

將圖書退貨率在業務員考核中的比重提高至30%，這會直接影響到業務員整體考核的分值：業務員新一年度分配到的發貨指標中的基礎部分是按上一年度該業務員全部發貨碼洋計算的（不扣退貨碼洋），退貨越多，新一年度發貨基礎任務也就越高。

上音院社有效發貨的原則是，不單純追求新書發貨的品種及數量，不強求門店品種的上架率（在目前新華書店大小門店圖書經營面積都減少的情況下，要求全品種上架不太現實），力求業務員做到“為書找書店”，根據本社圖書特點確定不同門店的陳列品種及數量，把適合銷售的圖書放在合適的地方和書架上，引導書店少進勤添，做好常銷圖書備貨不斷檔，加強銷售服務跟進工作。

本著減少損失、物盡其用的原則，上音院社對退貨采取集中處理的方式。全年退貨總碼洋中約50%由物流整理清點，挑揀出能二次發貨的圖書入庫，另外50%的退貨集中到年底進行分類處理，讓業務人員親身感受退貨現場人力和精力的付出，同時為新一年度學院內二次特價流動供應和書展特價書的供應挑選品相尚可的圖書打包待用。特價圖書供應深受在校師生歡迎，連畢業多年的學生還經常詢問購買事宜。這一方式基本可以消化退貨圖書的50%，最后待化漿處理的污損退貨圖書就只占全年退貨總碼洋的25%了。

五、銷售管理要突出規范化、人性化和精細化

上音院社圖書銷售工作目標不流于形式，不片面追求圖書碼洋，而是追求圖書銷售的有效性。上音院社沒有其他出版社的營銷資源優勢，但堅持不懈地努力與實踐得到的是適合社情發展的、獨特的銷售管理模式。各種銷售數據都成為規范的業務工作、精準的服務理念、精細化管理的企業文化的體現。

規范化方面，流程、制度執行、檢查、完善的力度，都會直接影響到銷售部門的運行，為了真正做到制度管人，上音院社有關銷售部門崗位職責、操作流程等各項制度有17個，除工作崗位職責之外，還有《業務發貨開單流程》《一般圖書發貨折扣規定》《社會藝術考級圖書的發貨折扣規定》《銷售部業務員考核暫行辦法》《出版社倉庫盤點工作流程》等。這些不斷完善的流程和制度為銷售部門正常運行提供了十分有效的保障。

經過多年發展，上音院社在銷售管理方面逐步形成了特有的管理文化：

1.圖書銷售部在出版社中的地位相對較高，作為實現出版社圖書價值的重要部門，社領導非常重視該部門的發展并給與政策傾斜。建社12年來，銷售部門力求規范操作、創新管理，加強服務、精細耕耘，年年增長的銷售業績，持續平穩的發展態勢，得到各部門的好評。因此，銷售部門與編輯部門之間的關系非常融洽，在選題策劃、圖書裝幀及開本定價、封面設計等方面，編輯們都會樂于聽取銷售部門的意見和建議；銷售部門每月例會邀請編輯部主任和財務部主任參加，讓他們了解銷售部門上月工作情況和重點工作的布置，市場銷售動態和業務員出差帶回來的客戶意見反饋。編輯部主任介紹新書出版、再版情況，財務部主任則結算進度、到款情況、開票未到款客戶情況等作出說明情況。部門之間無縫連接，碰到問題及時解決，不扯皮不推諉，已成為上音院社良好的工作作風。

2.嚴格選任、考察銷售部主任。不僅要求他具有一定的協調、組織、管理能力，還要求其自身具有七年以上圖書銷售工作經驗，是圖書銷售的業務能手，因為銷售主任不要同時兼管片區的業務工作。這樣做的好處在于：對圖書市場保持敏銳的感覺，有利于把握市場，更多安排業務工作。

3.上音院社目前每年出版新書約90種，學術理論類圖書品種比例占45%，音樂普及類品種占35%，各類音樂類教材占15%，其他品種占5%；圖書重版率達到60%以上。多年來的摸索、調整和實踐，證明這樣的新書出版結構和再版比例比較適合中小型專業出版社的發展需求，為出版社圖書銷售部門提供了良好的圖書品種結構和銷售保障。

4.上音院社的圖書銷售_直秉承求實、穩步、可持續發展的理念，不盲目追求發貨碼洋和速度增長。銷售部門對業務員發貨碼洋考核比重只占30%，要完成每年圖書銷售增長指標，就必須依靠出版社圖書品種布局及銷售人員的精細工作和優質的服務水平。一是新版圖書的及時發布，根據經銷商類型和銷售規模與他們商議發貨數量，慎重對待實體書店的首發數量，珍惜書店給予的主發權利。二是業務員出差要講實效，不是簡單的業務對賬和業務交流。到某地出差要求先到主要銷售門店察看本社圖書陳列情況、帶好目錄與書店主管交流銷售狀況、幫助整理書架、配合書店對脫銷品種和常備圖書進行添配，最后去省、市店業務部開展對賬和業務交流。三是按照音樂圖書銷售的季節性，銷售部制作針對實體門店的常備長銷圖書目錄，根據書店規模給出常備數量的建議，協商增加省店庫房重點圖書的備貨。四是社分管領導和銷售部主任每年多次到全國主要城市門店對本社圖書陳列與銷售、常備圖書的脫銷情況進行檢查，作為對業務員年終業務考評的依據。

5.出版社通告欄每季度更新一次《銷售部業務人員完成考核指標一覽表》，主要包括發貨、退貨、回籠三大指標，業務員工作業績一目了然，無形中對業務員產生壓力和鞭策，也讓全社員工了解銷售部門的工作，對其他部門工作也有所推動。

6.在途商品的陳年賬是每家出版社的心頭之痛，這是由諸多因素長期積累而成的，為解決這一難題，我們在考核制度上做文章。業務員離職和片區調換實屬正常，但不能前任老賬現任不管或者無法清理。上音院社對業務員回款考核所占比重為40%，對于前任留下的18個月老賬，現任業務員雖無需承擔責任，但有催結老賬的義務，能夠努力回籠的，獎勵翻倍，而對現任業務員存有18個月以上老賬的，每二萬元扣一分，還根據社內圖書銷售特點在每年年中、年末兩個時間節點上，對民營書店在途商品余額超過十萬元的，每二萬元扣一分并要求開票結算。這些舉措在鼓勵業務員積極清理老帳的同時避免因民營書店在途賬款余額增大給企業帶來潛在的經營風險。

7.銷售部門與經銷商在途商品結算回籠做到有計劃錯峰回籠，是適合中小出版社的一種做法。大多數出版社貨款回籠集中到年末，為完成年度回款目標，不惜降低折扣和返點進行超結，進行年末最后一搏，年末最后一天到款千萬元的不在少數。上音院社結算回籠的時間安排在年初一季度和第三季度，巧妙地避開了大社的結算時間段，不需任何條件，又有經銷商圖書銷售的保障，順理成章做到正常結算回籠，這兩個時段回籠貨款約占全年回籠貨款的60%。

8.注重銷售部門人員的梯隊建設，創造條件鼓勵他們參加業務培訓和繼續教育。新上崗的業務員必須由老業務帶教半年后方能獨立管片，避免人員和業務脫節而影響該區業務工作的正常進行，由于銷售工作性質決定了業務人員平時工作緊張繁忙，經常出差在外，加上業績考核等壓力，對自己的繼續教育和發展規劃考慮甚少。社里定期安排資深人員講課，還鼓勵年輕人上開放大學繼續深造；支持他們參加發行員系列、經濟系列的職稱培訓和考試，并給予時間上的保證。目前，上音院社銷售部門共有七名業務員，其中有中級職稱者三人、有高級發行員職業資格者六人，人員結構漸趨優質化。與此同時，社領導也根據重視銷售部門人員梯隊的建設，重點考察培養銷售部門負責人，將精通圖書銷售業務流程、業務能力強，具有管理能力和經驗的部門骨干，充實到社領導崗位，體現了出版社對銷售部門的重視，這對出版社圖書銷售管理的系統化十分有利，為出版社銷售經營發展拓展了上升空間。