經營十二條（二）

《敬天愛人》

出版社/萬卷出版公司

作者/（日）稻盛和夫 著，曹岫云 譯

分類/經營管理

定價/32.00

編者按：1997年，稻盛和夫患了肺癌。他退居二線，皈依了佛門，放空了自己，開始寫出了他的這本書《敬天愛人》。這樣的緣起，讓這本書有了獨特的“純粹的氣息”。稻盛和夫也堅信：“不論在企業經營方面還是在人生中，只要心懷純粹的愿望并不懈努力，就一定能迎來美好的未來。”

稻盛和夫與松下幸之助（松下公司）、盛田昭夫（索尼公司）、本田宗一郎（本田公司）并稱為日本“經營四圣”，也是“四圣”中目前唯一健在的一位，被譽為“當代松下幸之助”。

1932年出生于日本鹿兒島市，1955年畢業于鹿兒島大學應用化學專業。

27歲創辦京都陶瓷株式會社（現名“京瓷”），52歲創辦第二電電（原名DDI，現名KDDI，目前是日本僅次于NTT的第二大通信公司），這兩家公司都位列“世界500強”。

2010年臨危受命，接掌日航帥印，同時被前任日本首相鳩山由紀夫任命為內閣特別顧問。

第一條 設定具體的目標

所設目標隨時與員工共有。 比如企業今年的年銷售額是1億日元，明年要達到2億日元，用具體的數字明確地表述目標。不光是銷售額，包括利潤、員工人數等涉及企業規模的項目，都要建立明確的目標，并用數字具體地表示出來。

而且必須在空間和時間上明確這種目標。

所謂空間上明確，即目標不是全公司的一個抽象數字，而是分解到各個部門的詳細資料，最小的組織單位也必須有明確的數字目標，進而每一個基層員工都要有明確的具體目標。

所謂時間上明確，即不僅設定年度目標，而且要設定月度目標。這樣各人就能掌握自己每一天的目標，明白自己每一天的任務。

每位員工努力完成任務，各個部門就能達成目標，公司整體目標也自然達成；如果每天的目標都能達成，日積月累，月度、年度的經營目標也自然能夠達成。

另外目標明確，目標就可與員工共有。如果目標不明，即經營者不能指明公司的前進方向，員工就會無所適從，或各行其是，行動就會缺乏整體性，結果力量分散，無法發揮出組織的合力。 我將此稱為“統一方向”。經營者有明確的經營計劃，并明示于員工，員工努力的方向便會與公司的方向相一致。

在經營這個領域，不少人主張必須依據企業經營戰略，建立5年計劃甚至10年計劃等，但是我卻認為無此必要。我們公司基本上不制訂中、長期計劃，外界覺得難以理解。比如長期計劃，即使制訂，要達成幾乎不可能。其間必有超出預想的市場變動，甚至不測的事態發生，計劃本身就失去了意義，或向下修正，或不得不放棄，這類情況司空見慣。不嚴肅的、無把握兌現的所謂計劃，以不建為好。員工見多了這樣的計劃，會產生“反正完不成也沒關系”的想法，甚至漠視計劃。一旦經營者再次提出經營目標， 員工反而會失去向更高目標挑戰的熱情。更糟糕的是， 銷售目標沒達成， 費用和人員倒按計劃增加了，即銷售額減少，費用增加，從而使經營陷入舉步維艱的窘境。

因此“京瓷”從創立起，一向只制訂年度經營計劃。3年、5年后的事，誰都無法準確預測。但1年的話，還是能基本看清楚的。 然后將年度計劃細分，變為每一天的目標，千方百計，不達不休。通過一天的努力，完成當天的任務，就能明確第二天的任務；通過一個月的努力，完成當月的任務，就能明確第二個月的任務；通過一年的努力，完成當年的任務，就能明確第二年的任務。日復一日，扎扎實實完成每一天的目標，至關重要。

經營顧問們對此不屑一顧，他們異口同聲地說：“這豈能成大事！”但是，我堅持設定每年的短期具體目標，付之實行并完成。接著設定下一階段的短期明確目標，再實行，再完成。周而復始，貫穿始終，就這樣使事業年年歲歲增長發展不停。

在蕭條時更應該設定具體的目標。

蕭條時訂單驟減，繼續減下去將無活可干。所以必須盡力爭取有可能獲得的訂單，并為此設定具體的目標。可以采取自上而下的辦法，經營者如果決定要做的話，就要與員工溝通，與員工共有這一目標，讓員工心悅誠服地說道：“社長，你說得對！我們與你一起，為實現目標共同奮斗。”正因為處于蕭條期，所以必須設定具體的目標并與員工共有。（未完待續）