BP：融冰克難彰顯管理硬功夫

□ 文/本刊記者 莫　北

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BP：融冰克難彰顯管理硬功夫

□ 文/本刊記者 莫北

據CNNMoney3月7日報道，英國石油公司（BP）2015年損失數十億美元，并宣布計劃到2017年年底裁員7000人。

從2月份BP公布的年度業績報告來看，BP在2014年盈利81億美元的基礎上，2015年創下了20余年來最糟的業績記錄，全年虧損52億美元。同許多其他國際石油巨頭一樣，BP2015年第四財季也以虧損收尾，重置成本虧損22億美元。剔除一次性費用，BP去年的利潤暴跌50％，至59億美元。這比2010年BP因墨西哥灣石油泄漏事件支付大筆賠償時還要糟糕。

為應對2015年第四財季平均為44美元/桶的國際油價，今年1月，BP宣布了在勘探與開采部門裁員4000人的計劃。2月2日，該數字又有所增加，進一步在下游業務部門裁員3000人，預計將在2017年底完成。可以說，BP希望通過減少煉油及營銷部門的員工數量來削減成本的意圖已十分明顯。

BP第四季財報成為能源業疲軟最新佐證。BP稱2015年第四季凈利僅為1.96億美元，大幅低于分析師預估的7.3億美元，主要因為油氣生產部門受能源價格疲軟打擊，包括在墨西哥灣、美國俄亥俄州Utica頁巖、以及利比亞等地的油田等等。

據CNNMoney報道顯示，2015年，BP已削減支出34億美元，并計劃將在2017年進一步削減支出70億美元。未來兩年的資本支出也將被控制在170億—190億美元之間，BP已有計劃于今年出售30億—50億美元的資產。

油價下跌對石油公司是一柄“雙刃劍”。油價低迷雖然對石油公司的生產運營帶來壓力，但也成為石油公司注重質量效益和可持續發展的潛在推動力。這一點也彰顯在BP的財務報告中，在過去12個月內，BP股價的漲幅超過18.5％。BP指出，“在更具挑戰性的大環境下，BP高管在2015年表現出強勁的管理能力?！?/p>

BP是石油行業內最早對低油價提出應對措施的公司之一。在此前4年間的資產剝離計劃之后，BP集團從去年開始在內部實施精簡計劃。由此重新審視公司在全球的各種業務和活動，減少業務的復雜流程，對公司組織架構進行合理的調整，確保新架構下也能高效的運轉。

當低油價來臨時，越來越多的石油公司開始重視自然資源以外的生產要素效率的發揮，管理的理念發生了根本變化，管理的視野也一下子開闊了很多，其中重要的表現之一就是更加重視人力資源的管理，寄希望于發揮人才要素的生產力。BP在低油價時期讓全體員工參與到公司的戰略規劃制定之中，公司全員思考公司發展存在的問題并提出解決方案，集合群眾智慧為公司戰略規劃所用。

“BP將重置整個成本基礎，我們秉承一貫的原則，建立高質量的資產組合，明確了未來的相關計劃?！盉P集團首席執行官羅伯特·戴德立曾稱，在未來的數年內以及數十年內，BP將持續創造價值。

據曾經在BP總部倫敦擔任下游業務板塊管理流程精簡總監，2015年2月1日就任BP中國總裁的楊恒明介紹：墨西哥灣漏油事故爆發后，BP痛定思痛，在整個集團推行“重質不重量”的精簡戰略，用5年的時間成功實現了自我重塑。

今天的BP已經成長為一家“韌性十足”的跨國油企，不僅將資產負債率控制在18％的極低水準，更在出售了30％資產的背景下，實現了50％的運營現金流提升，這讓散發著“涅槃”味道的BP有信心應對包括低油價在內的行業挑戰。

痛定思痛淬煉十足韌性

6年前的2010年4月，英國石油公司（BP）位于墨西哥灣的鉆井平臺爆炸震驚業界。而墨西哥灣事件對BP產生了持續發酵的影響。2015年10月5日，美國聯邦法庭新奧爾良地方庭認定BP在該事故中有“重大疏忽”，最終對其處以208億美元的罰款。而在此之前，據媒體報道，BP已經累計為此次事故付出了超過538億美元。

技術有助于保持石油和天然氣資源的充足供應

楊恒明說：墨西哥灣這樣的事故對任何公司都是重大打擊，BP集團內部對此進行了多方面的深刻反思。

過去支撐石油石化業發展的一個主要邏輯是，石油資源是有限的，人們對能源的需求卻是無限的。因此，有油就能賺錢，搶占上游資源成為石油企業的首要戰略。BP曾經的戰略也不例外。

上個世紀90年代以來，BP在油價低位期并購了阿莫科和阿科后，便把戰略重點向上游業務轉移。尤其是2003年—2004年期間，隨著國際油價的大幅上漲，石油行業上游油氣收益顯著，更加堅定了BP建立上游領先優勢的決心。為了搶占先機，BP采取了比較激進的并購和剝離手段開辟上游“疆土”。而經常性的并購與剝離，一方面讓BP不得不花費大量的資金和精力在內部資源整合上，另一方面還壓縮了BP日常成本支出，進而影響了公司整體運營質量?！岸际浅杀救堑牡湣?，有專家在華爾街日報評論認為，BP激進的擴張發展戰略正是“墨西哥灣漏油”事故發生的深層次因素。

每一次危機，只要你自己不言放棄，不從內部瓦解自己，每一次危機都將蘊藏出新的希望。

墨西哥灣漏油事件之后，BP痛定思痛，在整個集團推行“重質不重量”的精簡戰略，對公司的發展和管理模式進行了系統調整和改革，實施了具有短期戰略調整性質的公司發展規劃綱領性文件“十點計劃”。目的在于重新樹立BP公司的自信及形象，盡快走出漏油事故給公司帶來的陰影。

“十點計劃”的執行期是2011—2014年。

按照“十點計劃”，BP公司對深水油氣資產、天然氣產業鏈、大型油氣田及下游業務進行大力度資產重組，一切圍繞創造價值核心，聚焦核心資產，對近50％的上游設施和管道進行了剝離轉讓，同時轉讓了將近1/3的生產井，保留了公司現有具發展潛力的90％的證實儲量和生產能力。

按照“十點計劃”，治理上游，BP力求管理程序的簡潔、高效和標準化。BP在全球范圍內推行標準化管理制度，建立了富有活力和高效率的組織機構負責處理與公司有關的油氣鉆探業務，管理和推進公司主要工程項目的進展。修正下游，BP更加注重經濟效益及價值透明化。公司建立了強大的下游產業，向消費者提供車用和民用燃料、石化產品和潤滑油等終端產品，同時將來自俄羅斯石油的部分業務作為單獨板塊管理，定期對業績進行發布，透明化管理。

正是得益于“十點計劃”，BP提出的重視資產的質量，而非數量，并借此剝離了400億美元的非核心資產，剩下的高回報的優秀資產，在過去的5年里，讓BP一共發現了13個重大項目、新上馬了15個高質量、高回報的項目。

更為重要的是，BP還收獲審慎的財務策略。2014年是BP“十點計劃”的收官之年，BP順利完成了“十點計劃”所有預設目標，并且成功將資產負債率控制在20％以下。在賣掉30％資產的背景下，BP還兌現了2014年實現運營現金流在2010年同等水平的基礎上提高50％的承諾。

漏油事故余波未平，在低油價的寒冬里，全球能源格局又開始了新一輪的重新洗牌，當下的BP也陷入了進退兩難的境地，除了10倍于2014年同期的漏油事故善后支出以外，同比降幅高達78％的上游利潤成為業績滑坡的另一個主要因素。

對此如何應對？已經就任BP中國總裁滿一年的楊恒明在接受媒體采訪時還是底氣十足。他說：“經過淬煉，BP已經是一家很有韌性的公司，我們有充足信心應對行業挑戰?！?/p>

BP在飽嘗了激進的上游戰略帶來的苦果之后，已經著手在下游布局以平衡上下游的發展，下游資產在BP總資產的比例近年來一直呈上升趨勢。同時，為了建立下游優勢，BP的下游運營模式也在悄然發生變化，即：更加重視與需求高速發展地區的市場的聯系，而不是片面強調煉油效率和成本領先。

“內力+內功”比拼發展底氣

危與機總是并存的，在習慣了三四年的高油價后，油價突然腰斬，這對整個石油行業來說都是巨大挑戰。楊恒明說：但這也給石油公司創造了機會。首先是迫使我們重新審視自身的投資組合，果斷處理掉低效、高成本的資產；其次是提供了一個外在動力，倒逼我們重新評估自身的成本結構和運作效率。

楊恒明認為：油價高企的時代，賺錢容易，石油行業的成本控制做得不好，特別是“油服”支出的快速增加，但現在我們必須降低成本，重新審視采購流程和運行機制。

市場如海，油價高企時，水面上的油企運營如順水趕潮，油價下降時則水落石出，低油價暴露出企業發展隱藏的問題。從企業內部看，低油價猶如放大鏡，某種程度上可清晰看出高油價時被掩蓋的問題、瑕疵和矛盾。

楊恒明介紹，經過墨西哥灣漏油事件之后，BP的投資紀律變得更加審慎，對項目和資本的審核更加嚴格。從長遠看，這有利于整個行業發展。誰能在這幾年快速適應并做出積極調整，未來就會發展得更好。

BP高層認為，“今后要比拼的是‘內力’和‘內功’，是質量和效益，是將企業發展由投資驅動轉向創新驅動，轉到依靠科技進步和人員素質提升的內涵式發展軌道上來。面對日益嚴酷的生存環境和日趨激烈的市場競爭，能否盡快實現發展方式的轉變和發展模式的轉型，將決定一個企業的興衰成敗。”

在危機面前，“做什么”，比“怎么做”往往更重要。這是BP的經驗與教訓。現代企業發展，企業戰略處于核心地位，戰略謀劃成為企業發展最重要的制勝之道，決定著企業的發展方向和未來。面對油價長期低位下行，如何秉持底線意識、風險意識、危機意識，從最壞處著手，同時保持戰略定力，往最好處努力，正確處理好長期與短期、未來與當下、內部與外部、自身與環境等一系列關系，考驗著管理者的智慧。

世界擁有豐富的、技術可及的能源資源

經過長時期的歷練和發展，如今BP的風險管理體系更加全面，戰略上的糾錯與調整是BP在逆境中率先發起的。由于調整及時，BP的業績一度得到改善，避免了漏油事件之后滑向崩潰。BP調整發展戰略是在高油價時期，低油價時期來臨之后，其他大型石油公司的戰略調整基本都在向BP的模式靠攏，包括壓縮投資、資產剝離、大力發展和推廣應用關鍵技術等。BP的經驗說明，必要時可對過去長期存在甚至被視為鐵律的發展模式說“不”。

在深刻反省的基礎上提出的BP的發展目標更為現實。

一是確保生產經營的安全可靠與協調，幫助公司成為有運行效率及安全運行的典范，執行有競爭力的工程項目，按期完成，不超預算，嚴格遵循投資規律，合理分配投資，確保公司現金流的有效增長；

二是重視資產組合和優化，對能充分發揮公司技術和管理優勢，體現公司競爭力的地區和項目給予重點關注和推進，繼續提升在勘探界的地位，優化管網資源，對深水區域的高價值油氣資產及大油田繼續給予關注，優化天然氣產業鏈，對下游資產設備技術進行升級改造，爭取獲得更多的下游現金流，一切以經濟價值為核心，而不是以規模為核心，經濟效益重要程度高于資產規模；

三是發展自己的核心技術與關鍵技術，圍繞優先發展業務和資產優化組合需要，發展特色技術與核心技術，貫穿上下游一體化各個領域，同時保持與政府、公眾組織的密切關系，為公司營造良好的發展軟硬環境。

1月13日，BP在北京發布《BP技術展望》報告稱，未來幾十年，隨著世界向低碳經濟過渡，技術因素將在開采石油和天然氣、滿足能源需求方面發揮更為重要的作用。

《BP技術展望》認為，“數字技術，如超級計算所驅動的先進傳感器、數據分析、機器人和自動化等，具有強大的改革推動力，并可使能源供應和消費變得更安全、更可靠、更高效和更具成本效益。這些技術正在改變油氣行業，其所蘊含的長遠潛力不可估量?！?/p>

“使用先進的技術將顯著提升生產效率，最高能降低25％的開發成本。”BP首席技術官戴維·艾頓在《BP技術展望》發布會上透露，BP在阿拉斯加、北海及中東部分常規井的試點項目中，技術的提升可以將原油采收成本降至每桶5美元—10美元?！凹幢闶怯蛢r跌至30美元低位，這些地區的生產仍然是可以盈利的?！贝骶S·艾頓說。

據戴維·艾頓介紹，在2015年之前，BP每年在技術研發方面的投資大約在6.6億—6.7億美元，但隨著BP整體的預算削減，預計2016年在技術方面的投入也將隨之小幅縮減，“技術投入與商業開發相關，有些區塊項目開發延后了，所以技術投入也會隨之暫緩，但大部分的研發投入還將保持不變。”

戴維·艾頓說，勘探開發技術的提升推動了頁巖氣革命，也導致了本輪的油價大跌。但從另一個層面看，油價低迷也成為倒逼油氣公司加大技術研發的動力之一。各家企業都在不斷提升技術來降低成本，而這也必然導致能源格局的改變。

事實上，越是在形勢低迷時期石油公司越是重視技術研發及應用。而較之其他國際石油公司而言，BP在這一方面的表現或許更為出色，技術創新戰略是其發展戰略的重要組成部分。BP提出的培養公司“與眾不同的能力”目標體系由先進的技術、有經驗的專業隊伍及穩固的業務聯系三部分組成。培養與眾不同的發展能力實際上就是發展這三個方面的因素，并通過有效管理實現三個因素相互影響相互促進。

BP公司的專業技術隊伍由來自各個專業領域的人士組成，專業涵蓋地質、工程以及政策、法律與貿易研究。通過豐富和完善專業隊伍，加大員工培訓與再教育，BP為自身“與眾不同的能力”的建設提供了重要的人才保障。

在應對全球低碳減排要求方面，BP正在做5件事：一、提升了運營和產品的效率。二、調整了公司的資產組合，讓它更具有穩健性。包括加大天然氣的資產比重。三、在低碳技術方面加大了投資。四、與其他油氣公司在應對氣侯變化的項目中開展合作。五、與政府政策制定者合作，包括發布《BP技術展望》這樣的工作，還幫助政府去呼吁一個比較合理的碳價。同時，BP也在可再生能源領域中布局，包括在北美的一個風能發電廠，和在巴西的三個生物燃料廠 。

戴維·艾頓介紹，在國際石油巨頭里，BP是在可再生能源領域投入最大的公司。BP現在采取的是邊學邊做的辦法，來摸索在哪些領域的投資能夠最有效益、最有利潤。