一體化？多元化？油企如何巧撥產業鏈

□ 文/本刊記者 田　野

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一體化？多元化？油企如何巧撥產業鏈

□ 文/本刊記者 田野

“一體化”、“多元化”和“歸核化”是國際大石油公司在不同時期，通過“撥動”產業鏈，實現最大利潤目標的發展戰略。

上個世紀50年代，國際大石油公司開始實施一體化、多元化戰略；80年代末到90年代中期，歸核化戰略又成為石油巨頭全球化經營的主要模式。進入新世紀以來，隨著市場競爭日趨激烈、尋找新的利潤增長點和分散風險的需要，一體化、多元化戰略再次得到石油巨頭的重視。國際金融危機爆發后，過長的產業鏈成為跨國公司經營的負擔，石油巨頭開始紛紛出售和剝離非核心業務，以確保資源集中，現金流充裕，“歸核化”重新成為油企經營主流模式……事實上，不斷調整產業鏈，充分挖掘不同產業鏈環節之間的協調經濟，實現企業整體資源優化配置，是近年來國際石油公司應對外部環境變化最重要的手段之一。

一體化戰略被認為能夠減少交易費用、降低經營風險、提高企業整體效益和競爭力。尤其是在這次國際油價斷崖式下跌中，實施一體化的企業大都減少了損失，因而備受業界推崇。然而，與—體化戰略同時存在的，是美國等西方國家油氣勘探開發領域長盛不衰的歸核化現象，以及國際石油公司和油田服務公司形成的基于市場契約基礎上的甲乙方關系。近年來，康菲、馬拉松等石油公司更是反—體化而行之，實施了上下游業務拆分，期望通過強化核心業務，提升其國際競爭力。

一體化和歸核化究竟孰優孰劣？兩種截然不同的經營模式為何同時成為石油公司主流經營模式并頻繁切換？在國內石油企業轉方式、調結構、轉型升級的大背景下，選用哪種模式更適應市場新變化？為此，本刊特邀請相關專家對其進行深度分析、解讀。

記者：“一體化”、“多元化”和“歸核化”經營模式是基于怎樣的一種制度設計？全球大石油公司選擇不同的經營模式是基于怎樣的思路？17萬座加油站中，埃克森美孚、BP、殼牌、雪佛龍、康菲5大石油公司實際掌控的加油站僅為3%。

彭建國（國資委研究中心副主任）：所謂歸核化，意指多元化經營企業將業務集中到資源和能力具有競爭優勢的領域。歸核化戰略的基本思想是剝離非核心業務、分化虧損資產、回歸主業并保持適度相關多元化。所謂縱向一體化，即從所有權上由企業自己控制整條價值鏈或價值鏈多個環節，從而降低價值鏈各交易環節的不確定性，提高企業核心競爭能力。對石油工業來說，縱向一體化是指把石油勘探、開采上游產業與儲運、煉制、加工、化工、貿易以至銷售等下游產業有機鏈接起來，統一在一個整體經營管理系統中的行為。盡管縱向一體化成為很多國際大石油公司（IOC）和國家石油公司（NOC）的共同選擇，但縱觀世界石油工業史，“多元化”和“歸核化”經營模式始終存在。

美國石油工業始終存在一大批獨立石油公司、煉油商及油品銷售公司。從上游環節看，幾十年來獨立石油公司起起伏伏，一度成為大公司兼并對象，但至今依然頑強生存。伴隨著美國頁巖油氣革命，一批獨立石油公司再領風騷，例如EOG資源公司、切薩皮克、米歇爾能源公司等。數據顯示，美國國內獨立油氣生產商多達13000家，有60％的油井掌握在私人和中小公司手中，全國石油產量的50％、天然氣產量的60％是由中小石油公司提供的。從下游環節看，美國成品油銷售環節競爭激烈，超市、便利店等皆可以經營加油站業務；在美國17萬座加油站中，埃克森美孚、BP、殼牌、雪佛龍、康菲5大石油公司實際掌控的加油站僅為3％。

在上游油氣勘探開發領域，許多西方國家并沒有出現類似俄羅斯等資源國國家石油公司那樣大而全模式。油田服務業務在美國—開始就與石油公司分開，與石油勘探開發公司并存，雙方通過契約形成甲乙方關系。從當前形勢看，石油公司越來越將精力聚焦在油氣勘探開發等核心業務，將更多的其他業務委托給油田服務公司。國內一些學者認為，國際石油工業已形成“千層餅”式業務架構，石油公司、油田服務公司、設備制造公司及細分市場形成的專業公司，共同構建成龐大的石油工業體系。每一細分專業市場都是石油工業里獨立的“一層”，同層的公司既有競爭又有合作，但不同層系里的公司極少有資本股權關聯。

何曼青（商務部國際貿易經濟合作研究院跨國公司研究中心主任）：在很多能源經濟研究者看來，石油公司縱向一體化可以實現諸多功效：一是對油價波動的“減震器”作用。一體化經營可以減少經營風險，增加協同效應，通過內部價格轉移，形成上下游補償機制和增益機制；二是通過上下游一體化可以節約企業間的銷售、談判和交易成本，同時避免“敲竹杠”等潛在經營風險；三是石油公司發展一體化產業鏈條可以形成獨特的競爭優勢，不斷提高產業集中度和控制力，對其他石油公司形成較高的準入壁壘。但隨著石油行業形勢發生變化，傳統概念里的一體化優勢正在弱化。

金融危機以來，國際石油公司對一體化戰略進行調整，更加聚焦核心主業，杜絕無關多元化。世界大型石油公司上游投資占總投資的比例從2007年的75％提至2013年的87％，某些公司甚至高達90％以上。近年來，康菲、雪佛龍、埃克森美孚紛紛剝離盈利能力較差的加油站業務，甚至退出零售領域。其中表現最為極端的是康菲石油公司，于2012 年5月重新拆分上下游一體化產業鏈條，上游業務保留“康菲公司”原有名稱，中下游業務重組成立“菲利普斯66公司”，正式退出“上下游一體化”的綜合石油公司行列。

進入資本回報率較高領域，是國際大石油公司進行產業鏈調整最重要的選項指標。從歷史規律來看，石油行業板塊和鏈條之間呈現較為明顯的周期性變化趨勢。按美國萊森特化學系統公司測算，石油行業每隔8-10年，就會出現一次利潤率周期性變化；在兩個鼎盛期年份之間，會有一個較長時間的利潤率較低時間段。大石油公司適時調整經營模式和戰略方向，也是為了獲取最佳的資本回報率。

張春曉（國務院國資委研究中心咨詢部部長）：傳統一體化優勢正在弱化主要原因有以下方面：一是一體化能否平衡油價震蕩風險？石油公司實施一體化的一大動因是應對油價的暴漲暴跌。按照此前認識，如果國際油價暴漲，則上游利潤可以彌補下游的微利甚至虧損；如果國際油價暴跌，則下游獲取的高回報可以彌補上游的盈利下滑。然而，從過去幾年國際油價基本維持“百元時代”的大背景，以及從世界多國對煉油環節征收重稅、銷售環節充分競爭帶來下游行業長期“弱利潤率”的趨勢看，上下游一體化似乎已不能很好地完成產業間協同增效的任務。近期國際油價走低對下游業務本是利好，但從我國的情況看，煉化企業實際生存狀況依然不容樂觀。受我國經濟增速放緩和國內煉油產能過剩等因素影響，國內成品油市場需求減緩，競爭加劇，石化產品市場整體低迷，加之國家上調成品油消費稅、清理規范稅收優惠政策等舉措都將對煉油企業盈利產生影響。總體上看，未來幾年國內煉油企業仍將面臨嚴峻挑戰，利潤率或長期維持低位。尤其對終端銷售能力較弱的公司來說，下游業務很難彌補上游業務因油價暴跌帶來的收益損失。

二是一體化能否降低管理成本？對于市場不夠成熟、外部資源不易獲取，以及制度不夠健全的地區，通過內部一體化可以降低交易成本。但正如經濟學家利維所指出的，“隨著企業規模的擴張，一體化企業必然會出現管理低效的問題，需要通過專業化簡化操作程序。而且，當對一種專門投入的需求較小時，由于存在交易成本，外部供應會比自己生產的昂貴；但隨著需求的增長，一個外部供應商就會為多家下游企業供貨而獲得規模經濟，從而抵消了交易成本”。因此，一體化能否降低成本與外部市場的成熟度密切相關。西方石油工業形成的“千層餅”結構，充分說明隨著石油市場規模的擴大，各公司可將精力聚焦于產業鏈的細分環節，致力于技術進步和管理水平的提高。從整體上看，這種“外部專業化”比“內部一體化”效率更優、成本更低。

三是一體化能否降低經營風險？或許有人會問，如果沒有一體化，不同業務環節的企業利用資產的專用性進行“敲竹杠”怎么辦？對該問題，經濟學界開展過許多爭論，有些學者從博弈論視角分析后認為，如果只存在一次交易，那一定會發生“敲竹杠”現象；但只要雙方未來持續交易的次數足夠多，持續交易的收益足夠大，就不會產生“敲竹杠”行為。

曾興球（中化國際石油勘探開發有限公司原總經理）：在西方石油工業較為成熟的市場和完備的交易環境中，各方基于長期契約和聲譽資本等考慮，往往會選擇長期合作，甚至結成“戰略聯盟”關系。從康菲拆分的案例中可以看到，一體化也未必能降低生產經營風險。康菲煉油板塊利潤率低下與上游板塊高作業風險，二者相互掣肘，反而增加了經營風險。拆分后兩家公司皆可專注于自身優勢，做優業績，并在資本市場充分體現價值，可謂明智之舉。

管理學大師德魯克曾經從企業“規模不當”的管理學角度，對石油公司的大規模和—體化發展問題進行了分析。他認為，在目前的工藝技術條件下，要成為—個成功的“小石油公司”幾乎是不可能的，除非能夠占據—個特殊的生態位置，避免與巨型公司的競爭。在市場開放與競爭的環境下，獨立石油公司只要具有很強的企業家精神，憑借專業化優勢掌握核心技術，完全可以占據“特殊的生態位置”，實現較好的發展，美國頁巖氣革命中的“小公司決策模式”就是生動的案例。而從BP等大公司發起“瘦身運動”，提倡“be smaller but stronger”的戰略新動向來看，盲目無效益的規模擴張恰恰屬于“規模不當”，未必能形成競爭優勢。

從上述美國石油工業的實踐可以看出，凡是市場成熟、競爭充分的領域，大石油公司反一體化的趨勢就比較明顯。應該說，綜合石油公司上下游一體化之所以表現得更有競爭力，不是亞當·斯密的專業化理論錯了，而是石油作為一種戰略產品，長期以來替代性較差，且在全球很多國家處于壟斷經營狀態，通過壟斷獲得的利益遠大于自由競爭和技術進步帶來的利益。未來，每個企業應根據實際情況，結合不同地域、業務領域和公司所處的發展階段，選擇適合自身的經營模式，并在“內部一體化”和“外部市場化”之間做出合理選擇。

記者：如何看待我國石油企業一體化經營？在低油價條件下，對我國石油行業經營模式選擇和深化體制改革有什么具體建議？

何曼青：我國石油企業一體化經營基本上經歷了三個階段：一是1978年前由石油工業部管理的、高度集中的計劃管理體制下的上下游一體化經營階段；二是1983年中國石化總公司成立后實現的產供銷、油化纖的下游一體化經營階段；三是1998年國家推動中國石油、中國石化兩大集團重組，打破了行業上下游、海陸分治的管理體制，進入三大石油公司一體化產業鏈條快速延伸階段。

在我國現有石油工業格局下，從1998年開始實施石油公司上下游一體化戰略無疑是正確的，這樣有助于企業減少交易成本，降低經營風險，提高整體競爭力。但從各國油氣開發實踐來看，石油工業除油氣管道等少數領域屬于自然壟斷外，上游勘探開發、下游煉化銷售等環節都屬于可競爭性環節。從我國下一步發展趨勢看，在能源領域構建有效競爭的市場體系是大勢所趨。國家石油公司應把握大勢，及時調整發展戰略，提升自身競爭力。

張春曉：目前，國內石油企業多實行“油公司”與“技術服務公司”相結合的混合型公司治理模式。這種“大而全”的模式具有較強的內部協同保障和支持功能，在市場開發初期（例如大慶油田開發初期和進入欠發達國家的海外市場時）具有較強的綜合優勢。然而，這種模式也具有明顯弊端：一是內部一體化使得市場機制缺失，很難進行合理定價，因有內部市場作依托，內部服務公司未必真正有動力進行技術創新，提高作業效率；二是集團內部縱向產業鏈上的業務過于龐雜，存在一些與核心業務關聯度不大的業務，這在一定程度上影響了競爭效率；三是內部一體化造成的“一對一”的供需格局，容易導致要么“供大于求”，要么“供不應求”的局面。

尤其在油田進入快速發展階段，在市場開放競爭條件下，“多對多”的供需格局更有利于滿足企業發展需要。已建成“西部大慶”的長慶油田就是一個生動的例子。由于內部隊伍不能滿足油田建產需要，2008年以來，進入長慶油田作業的民營隊伍一度達到參建隊伍總量的70％。據悉，通過開放市場，長慶超低滲油田單井綜合成本降到300萬元以內，蘇里格氣田單井綜合投資由1300萬元降至800萬元，油田共節省投資近20億元。

目前，我國油氣勘探開發尚處于中早期，非常規油氣勘探剛剛起步，開發潛力巨大。加快相關服務市場培育，發揮專業化競爭優勢，形成行業合力，將是我國能源革命的一個重要內容。

曾興球：我國石油企業縱向一體化格局的形成，符合做強做優的戰略目標，也合乎世界石油行業的發展規律，但這種行業格局應隨著石油工業的發展新趨勢而及時調整。在下一步石油體制改革中，建議對一體化產業格局的審視及調整做如下考慮。一是加快培育開放競爭性石油工業市場體系。當前我國石油企業仍堅持內部一體化模式，根本原因是石油工業體系不夠完善，市場化程度不高。下一步應按照十八屆三中全會的要求，充分發揮市場在資源配置中的決定性作用，努力在石油工業產業鏈的不同環節形成多元主體有效競爭的格局。尤其是作為“源頭活水”的上游勘探開發領域，應完善以區塊招標為核心的油氣礦權管理制度，憑資質不問所有制均有平等準入權。二是石油公司上下游一體化戰略應適時做出調整。首先，在下游煉化產能過剩、銷售競爭日益充分的背景下，國際石油公司油品貿易和銷售總量大于原油加工量、原油加工量大于原油產量的模式將不再是放之四海而皆準的規則，各大公司應結合實際做出調整。其次，在一體化產業架構下，應盡力杜絕管理鏈條過長、管理效益低下等問題，不同產業環節要充分挖掘專業化管理效益，可考慮通過分拆上市等方式，充分釋放企業市場價值。再其次，國家正醞釀新一輪管網改革，油氣管網公平開放是大勢所趨，但拆分未必是發展的必然，對油氣管道在一體化格局中的位置應加強研究，為國家決策提供參考和支持。最后是各大石油公司應加快實施“歸核化”戰略。“歸核化”不是簡單地去一體化，而是促使企業回歸核心業務，并為企業開展以核心能力為基礎的一體化創造條件。各大公司應以提升企業核心競爭力為目標，把握好哪些該做、哪些不該做，以及“自己做”和“合作做”的取舍關系。

對于有助于提升核心競爭力的業務，要不斷加強投入力度；對于那些本企業不擅長、與核心業務關系不緊密、可通過市場化方式獲取的業務，應及時剝離，同時應在集團的產業結構中引入市場機制，打破內部“一對一”的緊密型合作方式；通過實施“內部模擬市場”，建立科學的考核激勵機制，確保在獲得一體化的正向效應的同時防止組織成本上升。