谷歌：一群人的“癡心妄想”

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經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈爾·瓦里安說，互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)是“一次結(jié)果失控的實(shí)驗(yàn)室實(shí)驗(yàn)”。而谷歌卻是這次失控實(shí)驗(yàn)中誕生的卓越產(chǎn)品。

十幾年前的一個晚上，拉里·佩奇（谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人）做了一個夢，醒來后他想：“我們能不能把整個互聯(lián)網(wǎng)上的內(nèi)容都下載下來，然后只保留鏈接呢？”雖然當(dāng)時他壓根兒也沒想過要建立什么搜索引擎，但后來，這個想法卻通過鏈接為網(wǎng)頁排序而大大地優(yōu)化了搜索結(jié)果。谷歌就這樣誕生了！

之后，谷歌電子郵箱Gmail、谷歌地圖等一系列驚艷的產(chǎn)品也在這樣的“癡心妄想”中誕生了。現(xiàn)在說來或許有些難以想象，但當(dāng)谷歌第一次提出谷歌地圖的構(gòu)想時，人們覺得谷歌制作全球地圖以及為所有街道拍攝照片的構(gòu)想是無法實(shí)現(xiàn)的。這正如今天谷歌的“熱氣球計劃”（用熱氣球解決偏遠(yuǎn)山區(qū)網(wǎng)絡(luò)通信問題），甚至，谷歌還想將網(wǎng)絡(luò)送上嚴(yán)酷的太空中……

無論是過去還是將來，谷歌的“夢”從未斷過。只是，做夢的人已經(jīng)不僅僅是拉里·佩奇自己，而是如今谷歌超過4.5億的員工。他們的熊熊野心被拉里·佩奇、謝爾蓋和埃里克這三個領(lǐng)頭人點(diǎn)燃了。這是如何做到的？谷歌掌門人埃里克·施密特在《重新定義公司：谷歌是如何運(yùn)營的》中揭開了謎底。

什么才是互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新組織模式？書中表明了觀點(diǎn)：未來企業(yè)的成功之道就是聚集一群創(chuàng)意精英（smart creative），營造合適的氛圍和支持環(huán)境，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，快速感知客戶的需求，愉快地創(chuàng)造相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。這就意味著組織的邏輯必須發(fā)生變化。傳統(tǒng)的公司管理方式顯然不適合這群人，甚至適得其反。

谷歌有這樣一句話：“好好消息放到明天一樣好，壞消息留到明天則會變得更壞。”TGIF大會是個很好的例子。這個全員參加的每周會議由拉里和謝爾蓋主持，會議鼓勵員工大膽發(fā)表對企業(yè)決策的反對意見，且每次都設(shè)有一個毫不設(shè)限的問答環(huán)節(jié)，而員工們也通常不會放過這個機(jī)會。

在企業(yè)結(jié)構(gòu)的設(shè)計上，谷歌也別具匠心。在企業(yè)詞典里，“重組”估計是最讓人厭惡的詞條。要跳出這個怪圈，最好的方法就是剔除頭腦中對企業(yè)應(yīng)有組織結(jié)構(gòu)的先入之見。為此，谷歌管理層推出了一套方案——“7的法則”：要求每位管理者的桌上至少要放7份直接報告。這使企業(yè)結(jié)構(gòu)趨于扁平，創(chuàng)業(yè)精英們更渴望這樣的企業(yè)結(jié)構(gòu)，因?yàn)樗麄兿Ｍ喔蓪?shí)事，因此需要加深與決策者之間的溝通。

為了給創(chuàng)意精英提供舒適、優(yōu)異的辦公和休閑娛樂條件，谷歌打造了五花八門的娛樂設(shè)施：排球場、保齡球場、攀巖壁、幻燈片放映室、帶有私人教練的健身房、小型游泳池、供人在辦公樓間代步的彩色自行車、免費(fèi)的高檔餐廳，以及配有各式小食、飲品和頂尖意式咖啡機(jī)的廚房。但多數(shù)創(chuàng)意精英選擇谷歌，并非看中了谷歌的免費(fèi)午餐、按摩補(bǔ)貼、綠油油的草坪，以及允許帶狗狗（甚至雪貂）進(jìn)入辦公室。他們加入谷歌的真正原因是想要和全球頂尖的創(chuàng)意精英共事。

為了尋找創(chuàng)意精英，谷歌不僅發(fā)動全員物色人才尋找“比自己更聰明的人”和“學(xué)習(xí)型動物”，更是設(shè)立了招聘委員會來做招聘決策，確保辦事效率，同時員工的升值決策也由招聘委員會來定奪。

理想的人選就在那里，那么，你該如何找到他們并將他吸引到你的團(tuán)隊(duì)中來呢？谷歌使出的第一招就是在物色人才時“加大光圈”。“有洞見的管理者會把光圈調(diào)大，將那些被一般標(biāo)準(zhǔn)排除在外的人也納入考慮范圍。”超級計算機(jī)之父摩西·克雷在招聘時會特意聘用那些沒有經(jīng)驗(yàn)的人，因?yàn)檫@些人“通常不知道何為不可能”。

一個故事就可以看出谷歌“沒有什么比招聘質(zhì)量更重要”的初心。

在谷歌前高級副總裁喬納森·桑德伯格的桌上放著一摞由他招進(jìn)公司的人的簡歷，每當(dāng)即將談妥一位招聘者的時候，他都會把這些簡歷遞給對方。喬納森并沒有從所有雇傭員工中挑出佼佼者的簡歷裝點(diǎn)門面，而是把他團(tuán)隊(duì)的所有人簡歷全部交出。這就足以看出谷歌在人才招聘上的用心。

創(chuàng)意精英一旦入職，就應(yīng)該給他們回報，而卓越的人才應(yīng)該給出超常的回報。甚至，谷歌還會為了留住人才而特地創(chuàng)造一個職位。這恰好驗(yàn)證了谷歌的一條理念：創(chuàng)意精英們比具體職位更重要，公司比經(jīng)理人更重要。

有了人才之后，就該大膽“做夢”了！時代在突飛猛進(jìn)地發(fā)展，擁有偉大夢想的企業(yè)當(dāng)然不能安于現(xiàn)狀，只求漸變，不求突變。因?yàn)橥饨绺淖兺ǔＪ歉锩缘模皇茄驖u進(jìn)的。所以，“你需要強(qiáng)迫自己著眼于未來。”為此，谷歌的一員溫特·瑟夫在設(shè)計一套新的網(wǎng)絡(luò)協(xié)議，將用于環(huán)境嚴(yán)酷的浩瀚宇宙空間。溫特說，在開始著手這個項(xiàng)目之前，他先問自己：什么東西能夠滿足人們25年后的需求呢？他的答案是星際互聯(lián)。沒有一個人能說溫特的想法不夠大吧？

“往大處想”是谷歌人的一種思維方式，它賦予了創(chuàng)意精英更多自由，解開了羈絆，激發(fā)了創(chuàng)意。谷歌人喜歡“制定（近乎）遙不可及的目標(biāo)”。谷歌有一款叫做“OKR”的管理方式（objectives and key results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果），這個指標(biāo)是由每個人的目標(biāo)（也就是需要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)）以及關(guān)鍵成果（用以衡量達(dá)到目標(biāo)的進(jìn)度）構(gòu)成的。最佳的OKR不但要有挑戰(zhàn)性，還要切合實(shí)際。使用這種獨(dú)特的算法，一個完整的OKR雖然只能完成70%，要好過設(shè)置存在漏洞但完成100%的OKR。“在互聯(lián)網(wǎng)時代，競爭者無處不在。追趕競爭者會讓你以最快的速度陷入平庸。而如果員工將注意力放在精心設(shè)置的OKR上，這個問題就會迎刃而解。”

谷歌著名的“70/20/10原則”也為創(chuàng)意精英們的“癡心妄想”創(chuàng)造了有力的條件。“70/20/10原則”就是將70%的資源配置給核心業(yè)務(wù)，20%分配給新型產(chǎn)品，剩下的10%投在全新產(chǎn)品上。70/20/10原則確保核心業(yè)務(wù)占有大部分資源，蓬勃發(fā)展中的新興業(yè)務(wù)可享受一定的投資，而與此同時，異想天開的瘋狂構(gòu)想也得到了一定的支持，以防成為不可避免的預(yù)算削減的犧牲品。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈爾·瓦里安說，互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)是“一次結(jié)果失控的實(shí)驗(yàn)室實(shí)驗(yàn)”。那么，在互聯(lián)網(wǎng)時代，創(chuàng)新公司最重要的特征是什么呢？在谷歌看來，一個是“聚焦用戶”，另一個就是“為好點(diǎn)子留出充足的時間來醞釀”。比如谷歌無人駕駛汽車以及可以達(dá)到1000兆網(wǎng)速的谷歌家用寬帶光線等項(xiàng)目雖然有潛力。卻需要很長時間。就像杰夫·貝佐斯說的一樣：“只要延長時間期限，你就可以做許多正常情況下無法企及的事情。亞馬遜喜歡做5-7年才有回報的事情。我們愿意播下種子，讓其生長。在這一點(diǎn)上，我們是非常固執(zhí)的。我們在愿景上固執(zhí)己見，在細(xì)節(jié)上靈活變通。”相信這也是谷歌的創(chuàng)新精神所在。