喚醒沉睡的領導梯隊

林檬 陳文君

在全球化大背景下，企業的發展需要優秀的管理人才供給。如何打造科學的管理人才培養模式，建立完整的領導梯隊，為企業持續、高效地輸送管理人才，成為企業能否在當前及未來市場中贏得先機的關鍵。光輝合益大中華區咨詢業務總裁梁星暉認為，唯有從組織內部合理布局，發展適應企業文化的領導梯隊，使梯隊內人才進入良性循環發展，方能保持企業管理隊伍常青。

企業內領導力發展的三個梯隊

《培訓》：光輝合益多年來一直專注于領導力方面的研究，您認為當前中國企業的領導梯隊建設處于何種階段？

梁星暉：當前情況下，大部分中國企業在領導梯隊建設上還存在著巨大不足。盡管提升領導力建設是企業實現業務轉型的強有力手段，但很多企業仍沉浸在過去的成長模式和慣性中，享受著成長機遇帶來的增長動力，而缺乏成熟完整的管理體系，公司管理偏業務導向。與此同時，中國企業人力資源體系呈現管理人員老齡化與管理狀態下滑的趨勢。

要改善這種情況，企業亟需從內部環境著手，培養出與自身文化相適應、契合企業發展要求的管理人才。中國企業如果繼續放任自己人才發展的土地荒蕪，只會持續拉大組織能力和組織目標之間的差距。唯有從內部建立起完善的領導梯隊，喚醒人才隊伍，才能讓組織的人才隊伍變成一汪活水，為組織源源不斷地輸送管理人才。

《培訓》：建立與企業相適應的領導梯隊尤為重要，企業應如何劃分內部梯隊？針對不同梯隊制定培養戰略時應側重哪些方式？

梁星暉：我們通常建議企業將領導力分為三個梯隊：

第一梯隊是企業內“手握重兵”的領導者。他們通常處于使命攸關的崗位，其決策甚至能決定企業的存亡。對于這一梯隊的培養應著重提升管理者自我意識，使他們打破固有管理模式，重新煥發管理激情，拉出人生成長的第二根曲線。

第二梯隊由企業中的高潛員工組成，他們也是第一梯隊的后備接班人。建設這一梯隊要制訂嚴格的選拔和淘汰機制，結合企業未來的戰略發展目標進行核心能力培養，把他們打造成企業未來發展所需的領軍人物。

第三梯隊是經過初步發展或已登上公司關鍵崗位，或處于中基層崗位的新生力量。可以運用組織培養的方式幫助他們提升領導力意識，形成良好的職業生涯規劃。

值得一提的是，這三個梯次的領導力建設并非是封閉的，而是相互銜接的動態過程。企業在梯隊建設中既要激發現任領導者的潛能，又要照顧未來領導者與新生力量的能力意識培養，從而打造出能夠自我更新的領導梯隊，保持組織的良性發展。

《培訓》：您認為不同梯隊的人才應重點培養哪些素質，才能幫助其達到當前所處層級的要求？

梁星暉：第一梯隊領導人的基本素質是冷靜的自我認識。有些管理者很難跳出過去的成功而看到發展瓶頸，這會導致他們成為企業繼續發展的絆腳石。因此作為領導者，冷靜的自我認識以及長期的成長意愿非常重要。

第二個梯隊作為組織未來第一梯隊的接班人，最需要培養快速學習、執行和突破三種能力，這是組織未來需要的核心能力。管理者只有在業務推動中不斷學習成長，才能實現組織未來戰略，為企業創造價值。

第三梯隊是企業的管理后備軍，他們應盡快了解相關管理知識，提升管理意識，把管理和工作的重心從管理“事”轉移到管理“人”上，從追求自我成長轉變為幫助他人成長，爭取成為一名真正的管理者。

《培訓》：在領導梯隊的建設中，您認為應如何評估領導者是否已具備現有層級領導力？

梁星暉：每一梯隊的管理者能否營造良好的組織氣氛、激發員工的激情與動力、提升員工組織績效是檢驗梯隊內管理者素質是否達標的重要標準。研究發現，一個合格的管理者對組織氣氛有70%的良性影響，組織氣氛進而又會推動組織績效。反之，則會導致組織績效萎縮。

孕育“大眾”領導力

《培訓》：許多組織和HR團隊都為領導梯隊建設做出了許多努力，但是，組織領導者對“成效”卻不甚滿意——很多時候被培養的領導者并沒有表現出應有的變化。您認為要改善這種現象，應從哪些方面著手？

梁星暉：現在幾乎所有企業都意識到領導梯隊建設的重要性，但很少有企業能夠真正將領導梯隊建設與領導力轉型做出實效。原因在于很多企業僅僅將領導梯隊建設看成一種形式或潮流，卻沒有使戰略落地，這就導致企業花費了時間和精力，卻收效甚微。要將領導梯隊建設落到實處，可以從三方面著手。

首先，從企業內部構建大眾領導力。所謂大眾領導力即企業鼓勵員工或團隊作為個體展現創新活力，參與企業管理。這要求企業去除以少數領導者個人意志和愛好作為決策中心的現象。隨著企業管理的平臺化與網絡化，組織管理越來越需要新鮮的血液。企業要將更多人納入到領導梯隊建設中，讓大眾表達管理意見，激發員工內心蘊藏的激情與活力，把組織使命與員工個人發展意愿相結合，實現企業的平衡發展。

其次，要認清領導者成長發展的機理。企業中的管理人才通常可以分為先天領導者與后天領導者。前者依靠與生俱來的原始動力進行領導，具有以自我為中心的缺點。后者則在管理時具有更多意志層面的價值觀選擇，可以展現恰當的領導力行為。當前中國企業的領導者很多處于先天模式中，但企業在進行領導梯隊建設時，并沒有讓管理者意識到自己的問題，管理者就無從完成向后天管理者的轉變。因此，要完成領導梯隊建設的升華與落地，企業就要幫助管理人才認清自己的現狀，尋求改變策略。

最后，還需建立科學的監督機制。監督規則可由梯隊中的成員共同討論制訂，并形成支撐與推動梯隊建設的長效機制，確保對領導力梯隊建設過程的監督與反饋，從而使管理人員的培養成果不可逆。

《培訓》：從研究成果看來，那些一流的企業在打造領導梯隊方面，展現出了哪些共同的特質或優勢？

梁星暉：具有優秀領導力培養案例的企業在打造領導梯隊方面通常具有四點特征。

首先，要有明確的組織轉型目標。比如華潤在打造領導梯隊時就具有十分明確的轉型目標，即圍繞著以客戶為中心的整體戰略目標，提高管理者跨部門協同能力與創新能力，弱化以往領導者以自我為中心的成長模式。在這種明確的轉型目標下，領導梯隊的打造能夠更具針對性與實用價值。

其次，避免領導梯隊建設中的“空轉”。所謂“空轉”即領導梯隊建設僅停留在課程與概念上，而沒有實效。一流企業更強調將領導梯隊的建設與未來業務目標相契合，用行動學習的方式讓大家親歷組織成長過程。如萬科在從傳統住宅開發商向城市配套服務提供商轉型的進程中，我們規劃出城市感知力等一系列相關學習體驗活動幫助戰略落地。這些活動要求領導力團隊親身參與、實地感受，了解公司轉型需求，從而推動領導者整體能力的提升。

此外，這些企業非常重視領導梯隊建設后的成果檢驗。晉升過程中，企業會對人才進行定期發展測評，檢查團隊和個體的成長現狀，并及時調整人員和崗位的匹配度，使每個梯隊的人都能發揮自身的最大優勢。一家企業在為梯隊人才提供發展性測評時，發現有一位非業務部門的領導展現出高超的戰略思維和行動能力。于是我們結合他的個人意愿，將他分配到一個持續虧損的部門，實現了該部門的扭虧為盈。

最后，定期開展標桿企業參訪學習。這些企業往往能夠迅速找到具有借鑒性的標桿企業，并結合自身發展戰略進行深入互動，有的企業甚至將管理與學術界相結合，進行全方位“取經”，切實提升梯隊人員的管理水平。

針對市場轉變管理思路

《培訓》：在《破譯黑天鵝》一書中，光輝合益分析了全球化、氣候變化、個人主義興起和數字化浪潮等大趨勢將給企業和管理者帶來的挑戰，這為企業的領導梯隊建設帶來了哪些與以往不同的改變？

梁星暉：《破譯黑天鵝》一書中所講的是正在發生的未來，對于高速發展的中國企業來說，其對于領導梯隊建設的挑戰主要體現在兩個方面。

一方面，企業領導梯隊建設需要進行本地化。對于外企來講，當前中國市場日益成熟，市場需求越來越具個性化。外企想要在中國市場立足，就必須打造符合中國特色的本地化領導梯隊。而對于中國本土企業來講，則要在企業內部實現領導梯隊的“本地化”。企業不能再依靠從市場中獲取“現成”的人才，而是需要培養屬于企業內部的人才，構建完全適合企業文化的領導梯隊。

另一方面，領導梯隊的構建需具備全球化視野。隨著越來越多中國本土企業走向海外，對外輸送具有國際視野的領導梯隊，培養出適應國際市場的管理人才成為本土企業在國外取得成功的關鍵。

《培訓》：光輝合益的調研發現，未來十到十五年，企業需要的領導力素質會發生顯著的改變，如全球化領導力、推動創新的能力、管理復雜事物的能力等，您認為領導梯隊建設應如何適應這些改變？

梁星暉：面對復雜多變的情況，我認為可以從三個方面提升梯隊內管理人員的反應速度。

第一，建設領導梯隊應幫助領導者實現從管理“事”到管理“人”的轉變。梯隊內管理者要培養自己的能力，使自己能夠更加有效地管理員工、帶動員工，激發更多員工走入領導梯隊，完成自己與他人的共同提升。

第二，促進梯隊內人才從管理“事”到管理“業務”的轉變。在平時的管理工作中，企業容易忽視領導力與業務的結合，只有保持梯隊人才與企業、行業共同成長，才能提升管理者的戰略思考和環境洞察能力。

第三，激勵人才由內而外的跨組織邊界發展。企業要鼓勵梯隊內人員跨組織、跨行業，與合作方和利益相關方進行主動交流與合作。這需要企業在培養未來領導梯隊時，提高管理人才主動性，積極開拓管理渠道和管理資源，從而克服未來的復雜性與不確定因素。