學習敏銳度是“領導力素質之母”

吳天昊 厲琨

新經濟時代，全球經濟格局、經濟增長模式、全球化人才標準、領導者角色和工作內容都在發生變化，企業更需關注領導梯隊的建設及領導人才的培養。勵衿領導力咨詢公司董事總經理林光明認為領導力是動態的，是因時、因人、因勢在各個方面保持平衡的藝術。

人才儲備

領導力發展體系的關鍵一環

《培訓》：拉姆·查蘭在《領導梯隊》一書中提到，世界上很多優秀成功的企業都將領導梯隊模型作為企業人力資源方面的核心管理框架。您認為，在企業的領導力發展體系當中，領導梯隊的建設應處于怎樣的地位？

林光明：領導梯隊是指企業內部的人才階梯上是否有相應的人才儲備和足夠的繼任人員。領導梯隊和領導力發展體系是高度相關的，前者是后者的輸出結果，有效的領導力發展體系應該幫助企業建立良好的領導梯隊；而領導力發展體系也應以終為始，即以領導梯隊的狀況來明確發展體系的重點。領導梯隊的建設非常重要，但是因為其長期性和難以量化的特點，不像企業一般業務指標可以在短期內看到結果且易于量化。優秀的管理者理應很好地平衡長期、短期這兩方面的工作，不僅要專注銷售業績等短期目標的實現，更要關注領導梯隊的建設，因為后者不僅是實現業務戰略的重要因素，更是企業的戰略之一。

《培訓》：建設領導梯隊首先需要對領導力階梯有明確的劃分。企業當中領導者的能力發展應當分為幾個層面？在不同的層面下應當具備怎樣的素質？

林光明：我們將領導力的構成歸納為由表及里、層層遞進的三個層面和八大要素。第一個層面：領導業務—達成結果，其領導力要素為遠見卓識、高效執行、堅韌不拔、機敏應變；第二個層面：領導他人—激勵追隨者，其領導力要素為建立關系、激勵參與、培養人才；第三個層面：領導力核心—價值共鳴，其領導力要素為價值共鳴。

在領導力發展的實踐中，具體到各個崗位上的領導力要求是非常個性化的。事實上，即便是同一個職位，或在同一個企業的不同時期、不同地域所需要的素質構成也有所不同，更不可能用一個僅僅包含6～8個要素的通用領導力素質來選拔和培養所有不同的管理者。因此，我們需要將領導力的構成進一步分解到更小的“顆粒”，才能依據這些顆粒的不同組合確定豐富多樣的、個性化的領導力要求。例如，達成超越目標需要具有堅韌不拔的領導力，那到底什么樣的“顆粒”才能形成堅韌不拔的領導力？

我們將每個要素下包含的更細小的顆粒看成是組成領導力的“DNA”，稱之為 “領導力的基因” （見副欄）。根據多年的領導力咨詢經驗，結合數家跨國咨詢公司的模型，我們提煉出包含有36個領導力素質的“領導力基因庫”。相比其他的通用領導力素質模型，這個“基因庫”有比較多的素質項目，摒棄了一些屬于管理技能而非領導力素質的項目，聚焦于回答“為什么其他人愿意跟隨你”這一問題。

定制不同層級的培養方案

《培訓》：針對不同層級的領導者，應該如何為他們設置培養方案？

林光明：越基層的領導力培養越偏向于一種標準化的培訓，即從“不知道到知道”方面的培訓，或者是比較大規模的知識轉移的培訓。而越高層的領導力培養則更需要個性化、客制化甚至是一對一的培養，區別于標準化的培訓。希望“CXO”的領導力只通過上課就有所改變，根本不現實。如果對于基層的人花很多時間去做一對一的個性化培養，它的成本也難以控制。

領導力素質主要是通過“70-20-10”原則來實現的：70%的發展來自于親身體驗（特別是重要的經歷、具有挑戰性的任務），20%來自于向他人學習（教練、輔導、觀察），10%來自于培訓和閱讀。基層領導力素質提升工作主要聚焦于10%的部分，而高層領導力素質提升主要是聚焦于70%的部分。目前，我們做的領導力提升工作主要就是針對中高層的領導力培養。學員人數一般會控制在20人左右，這樣有利于我們對其進行互動式的引導，引導他們做一些討論，從而獲得他們自己想要的培訓。

《培訓》：您為許多優秀的企業制訂過領導力培養方案。在制訂方案的時候，您通常會考慮哪些要素？

林光明：我們把領導力發展看成是一個項目（program），而不是培訓。培訓的主要特點是知識的轉移，而領導力發展作為一個項目，主要側重的是能力和行為的改變，兩者雖然很接近，但也有很大的區別。因此，在設計的過程中，我們會安排更多的互動和引導環節。導師在教授每一個模塊和學習要點時，我們都會盡量要求其壓縮單向的講課時間，從而留出更多的時間讓學員參與、互動、分享以及思考。換言之，我們在整個培養過程中的做法和標準化培訓是不同的，更多的是偏向于引導和體驗方式，而不是傳統的授課方式。

《培訓》：在學員參與和互動的過程中，您會采取怎樣的方式來引導？

林光明：我們更傾向于采用體驗式學習的方式來引導，即幫助學員通過一些活動體驗，來思考自己吸收的信息。學習內容的安排也是多種多樣的，比如會有角色扮演、案例分析、視頻教學等，也會讓學員在實際工作挑戰中互相提供咨詢。針對學員要提升的能力所使用的學習方式都不一樣，近幾年還運用了戲劇等形式。我們會將課堂內10%的內容引導到70%的體驗上，讓學員通過體驗進行學習。

《培訓》：企業中負責高層領導者培養的導師，應該具備怎樣的能力？

林光明：高層的管理者需要進行引導式的培養，通常由教練擔任這一職責。教練（coach）本身需要具備相關的基礎知識，能力和經驗，如企業管理、人力資源管理、人才管理、領導力發展等方面。實際上這也是培訓師和教練之間的區別，培訓師或許擅長把學習要點傳遞得很清楚，甚至帶動現場學習的氣氛，而教練更多是通過好的問題的提問（powerful question）引導學員自己找到解決問題的方法，并且從中實現行為改變。

識別高潛人才

打造領導梯隊的根基

《培訓》：領導梯隊的搭建要求每一層級的管理崗位都具備一定的儲備人才，您認為在培養這些儲備人才的過程中，有哪些難點？

林光明：對于基層領導者，比如一線經理人培養，比較傳統的方式就是開設關于企業管理或者領導力方面的基礎培訓課程。根據研究表明，在管理者群體中，最多只有10%～15%的人具有發展到下幾個階梯的領導力潛能。所以我們建議不要把資源平均用在每個人身上，而是聚焦在少數人上面，這少數人就是未來領導梯隊里的人。因此對于儲備人才培養的關鍵點就是，在每個層級上盡早通過科學的辦法來區分出具有領導力潛質的人才，針對這些人進行各種各樣較為深度的、客質化的培訓和培養。

《培訓》：應該如何評估員工的潛力，以篩選出高潛人才？

林光明：領導力潛質是指一個人適應環境變化，激勵更多的追隨者共同實現超越、達成更高目標的可能性。在一個組織機構中，激勵更多的追隨者通常意味著能夠在組織階梯中走得更高，以至跨越職能、地域而成為影響全局的領導者。我們將領導力潛質歸結為三個缺一不可的方面：選擇承擔領導責任的強烈抱負、與相應領導力崗位相關的多樣性關鍵經驗，以及從經驗和經歷中學習成長的學習敏銳度。

其中，學習敏銳度對于鑒別和發展高潛質人才至關重要。它屬于一種能力和意愿，能幫助人才快速學習經驗，并將所學很好地運用于新的富有挑戰性的領導力情境中。在此基礎上，我們開發了學習敏銳度的自我測評工具TALENTx7TM。包括人際敏銳、思維視角、環境敏感、驅動卓越、洞悉自我、變革意愿和響應反饋七個方面。“70-20-10”原則其實反映的是能夠幫助人們提升領導力的外因；而學習敏銳度是一個人能夠將這些多樣性經歷內化為新的能力的內因。從這個角度上說，學習敏銳度無愧為“領導力素質之母”，更是打造人才蓄水池的一大關鍵。