ZARA的快時尚戰略在中國發展現狀研究

【摘要】快時尚作為一個近幾年新興的時尚潮流，迅速在全世界范圍內流行并在中國蔓延，ZARA是其中的佼佼者，本文首先研究了ZARA的快時尚模式，然后結合中國目前的競爭環境，針對ZARA現在在中國的市場困境提出了解決方案。

【關鍵字】快時尚，中國市場，困境

一、引言

近年來，在各大城市的繁華地帶，UNIQLO、H&M和ZARA的店面扎堆出現。到了2011年，這些品牌開始進入國內的二線城市。深入了解后可以發現，這些牌子的服裝都來自國外。他們被統稱為快時尚品牌，早在本世紀初，這些品牌已經在歐美地區取得了巨大的成功?？鞎r尚品牌廣為人知的一個特征就是“一流的設計、二流的質量、三流的價格”，主打年輕時尚牌，將目標客戶群體定位于熱衷追求時尚但是沒有經濟能力購買高檔時裝的年輕人。他們所取得的巨大成功迅速吸引了全世界的目光，而其中作為快時尚品牌的始作俑者ZARA，被稱為“時尚界的DELL”。而緊隨其后也出現了類似的快時尚品牌，同樣取得了不小的成績。

美國著名的管理學教授彼得·德魯克曾指出：市場營銷是企業的基礎?？鞎r尚品牌并不神秘，ZARA的成功源自于他們對人們消費觀念的準確把握、組織自身的協調運作和對現代通訊系統的合理運用。

本文首先論述了ZARA的品牌特征，對ZARA的運營方式和成功之道進行了深入的剖析，然后結合中國的目前市場狀況對ZARA在中國市場的困局進行了診斷性分析。

二、ZARA的快時尚模式研究綜述

ZARA每件產品的價格只有LV的四分之一不到，但是從兩個公司的財報來看，Inditex的稅前毛利率比LV公司要高，達到了23.6%，也就是說，Inditex不請名人設計師、不打廣告的快銷之路，不比lv的高端之路差。Inditex將他的商業模式描述為“在對市場需求快速反應的基礎上保證創新型和產品質量”和“時尚的民主化”。為了對消費者需求進行快速的反應，Inditex摒棄了時尚產業傳統設計、生產和營銷模式。執掌著包括Zara在內一百多家分公司的Inditex垂直整合了設計、生產、鋪貨和零售，縮短了設計師到消費者之間的距離。這就是ZARA賴以成家的垂直整合戰略。

（1）設計周期整合

超過三百個Inditex設計師通過不同的渠道去挖掘消費者最新的時尚需求。他們會出現在巴黎、紐約、倫敦和米蘭的時裝秀上，將當季最流行的元素快速反應至公司總部。他們也會出現在咖啡廳、校園或者酒吧，觀察周圍人群中的意見領袖他們的穿著。這些設計師最重要的信息來源還是Inditex自己的終端鋪面，Inditex的產品只在自家的店面里賣。這些店面每周兩次把自己店面的每日銷售狀況，包括產品的顏色、尺碼等詳細信息發送到公司的總部，并且終端店面的經理也有相當的權利來決定自己的店面里該擺放哪些產品。

（2）渠道垂直整合

為了使產品同消費者需求達到同步，Inditex反其道而行，打破了行業傳統，將產品生產的不同階段進行了垂直整合。大多數的時尚公司將設計和銷售結合在一起，但是將生產過程外包了出去。這樣雖然降低了成本，但是將設計到零售之間的前導時間延長到了八個月時間。相比較下，Inditex的大多數產品生產流程都是在自己的工廠完成生產的。Inditex會在國內完成那些資本密集性的，附加值比較高的生產流程，諸如縫紉等勞動密集性的生產流程，Inditex會選擇外包出去。所有的產品都是從位于西班牙的百萬平方英尺的配送中心發出。

（3）勞動成本和反應機制整合

Zara證明了速度和靈活性比單純的價格更重要。傳統的時裝企業需要五到六個月時間完成設計到零售的前導時間，而Inditex公司只需要五個星期。因此，當他們發現了一個新的潮流趨勢之后一個月，相關產品就出現在他們的商店里了。

（4）營銷策略整合

Inditex也會運用其他獨特的策略，例如降低費用、雇傭非知名設計師和避免復雜技術等。Inditex首先確定消費者愿意為競爭品支付的價格。然后，他們會在這個價格上減少15%來確定自己的價格，然后他們根據這個價格來挑選供應商并控制好利潤率。Inditex是不太相信廣告的效力的，因此他們在廣告上花費較少。而Gap，H&M則花費3.5%的收入在廣告商，Inditex只花費0.3%。Inditex在信息技術上面的投入是吝嗇的，所有門店都只是用基礎開發交流工具向總部傳導數據。在門店、總部、工廠和配送中心之間是不存在永久性網絡線路的。

三、ZARA在中國的競爭環境分析

（1）中國宏觀環境分析。

根據IMF（國際貨幣基金組織）預計，15年新興國家的經濟增長為5.3%，目前新興國家對全球的經濟增長貢獻在50%以上，對全球投資增長的貢獻在70%以上。全球零售數據報告顯示：中國零售業經濟收益突破了過去二十年的低迷狀態，14年其增長比率達到11.6%。在報告中，分析師指出，中國零售市場在未來七年將增長到8萬億美元左右。中國經濟放緩，14年市場領先品牌的關閉了約200家門店。但是說到專門店和奢侈品店，情況則大不一樣，報告稱，在14年快時尚品牌在全球范圍內共新開264家門店。與此同時，亞洲地區的電商規模已超過了美國，總體規模達到5250億美元。

（2）中國微觀環境分析。

中外消費觀念存在著差異，美國人對于快時尚產品可以穿一次就扔掉，因為在forever 21的店里很少能夠看到超過60美元的商品，因此顧客在選購商品時，甚至不需要看標價，直接往購物袋里放，但是在中國，消費者的關鍵還是希望能夠買到物美價廉的商品，至少他們還不能夠接受穿一次就扔掉的這種消費觀念。

（3）行業進入者競爭分析。

輕奢品牌是區別于奢侈品的頂尖設計師設計品牌，注重品質第一，輕奢品牌價格定位中高端，普通的小資人群都可以消費的起，而這些目標客戶與快時尚品牌有一定的重疊。在ZARA布局中國市場的同時，眾輕奢品牌也開始在中國市場發力。

（4）行業競爭趨勢。

在以ZARA為代表的快時尚品牌進入中國市場之后，中國的時尚品牌逐漸的產生了危機意識，快時尚品牌的運作模式和產生的經濟效益是他們前所未見的，而在學習了ZARA的成功經驗之后，德爾惠、李寧、美特斯邦威、奧康等國內品牌也開始嘗試“快時尚”之路。但是，不少的品牌只學到了他們的低庫存，快運轉的模式，而沒有學到實質，更沒有深厚的積淀，以致淪為噱頭。而本土品牌沒有完善的信息管理系統，一線店面的市場數據反映出的市場趨勢和時尚風向不能很好的與總部進行溝通而產生較高的溝通成本。

四、ZARA在中國市場的發展現狀

（1）發展速度趨緩

Inditex總裁在與我國商務部見面會上表示，2015年集團旗下所有的品牌將在中國新開總計500多家店。截至2014年12月31日，Zara新開店12家，門店總數達到149家。但是相較同類其他品牌，ZARA的發展后勁不足。

（2）淪為電商試衣間

快時尚品牌店淪為電商試衣間，2014年中國電商服裝銷售總額預計將達到1000億美元，比2013年增長40%，而服裝銷量則占到中國電商市場的20%以上，ZARA、C&A陸續在天貓上線，GAP也在京東和天貓有所布局，還有Topshop直接和商品網合作登陸的方式進入電商平臺，和電商的合作一方面意味著品牌更快速的傳播、電商能給品牌帶來更多的效益，另一方面，電商平臺渠道會吃掉品牌的一部分利潤。網商往往會以“更低價格”和“更多款式”博取消費者的吸引力，在此影響之下，快時尚品牌的實體門店大有淪為“試衣間”的趨勢。

（3）質量問題深受詬病

質量問題是快時尚品牌的通病。來自國家質檢總局的報告稱，2014年上半年，抽查出的近四百件不合格服裝中，快時尚品牌占到27%，質量主要出在可分解芳香胺染料超標、色牢度不合格、pH值不合格、纖維含量不合格以及水洗尺寸變化率不合格，在快時尚品牌快和便宜的同時，犧牲掉的是質量，雖然衣服和款式都非常新穎靚麗，但是由于面料差，著色時間短，因此常存在著做工粗糙的問題，而著色時間不足會造成甲醛超標造成呼吸道感染，PH值過高會造成皮膚感染等現象。

（4）服務水平達不到預期

三包問題得不到保障，快時尚品牌是舶來品，而且在國內鮮逢敵手，幾乎沒有本土品牌可以與其抗衡，而這導致了其傲慢的態度，質量問題只是一個方面，終端的店面雖然承諾三包政策，但是在追求低庫存率的壓力下，這一政策很難實施，經常會有退貨難的問題發生。

五、ZARA在中國市場問題的診斷性分析

（1）引入自營折扣店

Zara曾經標榜自己從來不打折，但隨著在中國市場的戰線越拉越大，庫存比也越來越大，以至于近年來品牌店打折越來越頻繁。Zara在中國產生的庫存一般都返回西班牙總部進行統一處理，這反而增加了運營成本，而在西班牙、法國等地，Zara都是通過自營的折扣店Lefties處理庫存，這些店用來處理在Zara店里賣的不是太好的產品，這些庫存處理渠道未來需要進入中國。

（2）科學改進生產采購環節

品牌的發展還是產品為王，宣傳和營銷做得再好，質量不過關也最終會被消費者拋棄，快時尚品牌在發展的過程中還是要把握好“快”和“好的”平衡點，在“快”和“時尚”的同時保持產品的質量，這就要求快時尚品牌在原料渠道選擇上更加的慎重在產品生產和質量控制環節下更大的功夫，與原料供應商進行更好的溝通，通過更科學的生產機制在保證質量的同時保證產品的及時供應。

（3）擁抱電商和大數據

電商并不可怕，電商并不會吞噬掉實體經濟的市場，相反，利用好的話，電商可以為實體店創收。Zara在歐美地區有成熟的網上商店，配備了雙向搜索引擎和資料分析功能，網絡上每一筆交易、消費者每一次的點選，都會被記錄在交易系統中，送到Zara的系統中。ZARA完全可以充分的利用自己的電商優勢，將電商作為自己的前測平臺。并且，收集巨量客戶信息以此決定生產決策，這樣就大幅減少了存貨量。

參考文獻：

[1]侯燕.當代快時尚品牌形象的設計研究[D].蘇州：蘇州大學，2011.

[2]閔麗文.快時尚商業模式比較研究[D].北京：北京服裝學院，2010.

[3]陳成琳. ZARA的經營策略與決策模型[J]. 統計與決策， 2005，（10）.

[4]Cachon G P. The Value of Fast Fashion： Quick Response，Enhanced Design， and Strategic Consumer Behavior[J].Management Science， 2011（57）.

[5]Ghemawat P.， Nueno J. L.， Dailey M.. ZARA： Fast fashion[M]. Harvard Business School， 2003： 11-20.

[6]Bruce M.，Daly L..Buyer Behaviour for Fast Fashion[J].Journal of Fashion Marketing and Management，2006，10（3）：329-344.

[7]Sheridan M.， Moore C.，Nobbs K.. Fast fashion Requires Fast Marketing：the Role of Category Management in Fast Fashion Positioning[J].Journal of Fashion Marketing and Management，2006，10（3）：301-315.

[8]劉寶成， 張雯.“快時尚” 服裝零售品牌營銷策略研究[J].中國商貿， 2011， 20： 20.

[9]郭惠玲. 快時尚品牌顧客滿意度影響因素實證研究——以快時尚服裝為例[J].中國流通經濟，2015， （2）：98-106.

[10]陳成棟. ZARA 的經營策略與決策模式[J]. 經濟縱橫，2005，（10）：127-129.

[11]Jang J.，Ko E.，Chun E.，et al. A study of a social content model for sustainable development in the fast fashion industry[J].Journal of Global Fashion Marketing， 2012， 3（2）： 61-70.

[12]許明李.服裝消費者網上購買行為影響因素研究[D].上海： 東華大學， 2012： 34-38.

作者簡介：王斐，女，山東煙臺人，1990年4月生，碩士，研究方向：品牌戰略～消費者行為。