淺談民營企業實施全面預算管理的必要性

姬誼

摘 要：中國改革開放30年來，民營經濟蓬勃發展，已成為國民經濟的重要組成部分。民營企業隨著自身的發展壯大，對企業管理的要求也在不斷提高。全面預算管理是全過程、全方位、全員的企業管理，在企業中的推動，可以幫助企業落實企業戰略目標、優化企業的資源配置、調動企業各個層面員工的積極性、防范經營風險，從而促進企業效益最大化，因此越來越受到企業的重視。在民營企業中推行全面預算管理可以推動企業管理水平的全面提高。本文主要闡述了民營企業管理中存在的主要問題：一是法人治理結構不健全，企業決策帶有盲目性和不確定性；二是企業未建立完善的績效管理體系；三是資源使用效率需要進一步提高。通過引入全面預算管理，可以幫助民營企業解決以上三個問題：一是通過推行全面預算管理倒逼企業完善治理結構，同時通過制定企業戰略目標及目標實施方案，規避和淡化由于股權集中而對經營權的過度干預；二是通過全面預算管理建立的目標編制、考核體系，輔以適當的獎罰制度，可以充分調動各層次員工的積極性；三是借助全面預算管理的前瞻性以及事中、事后的分析、考核措施，可以幫助企業合理配置各項資源，降低風險，提高資源的利用效益。最后本文對在民營企業推動全面預算管理可能遇到的困難和解決方案進行了簡單地闡述。

關鍵詞：全面預算管理；民營企業；管理體系

中圖分類號： F279.23 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）25-7-3

0 引言

我曾在外資企業和稅務師事務所任職，后為一家中型的民營企業服務多年，工作中也接觸了很多民營企業家。我很欽佩企業家們的魄力、聰明才智和吃苦耐勞的精神，很希望看到這些企業家們的公司蓬勃發展。但我也注意到相對外資企業和國有企業，民營企業對管理的重視程度和水平都有一定差距，很多民營企業在初期發展得不錯，但企業規模擴大之后，就很快進入發展瓶頸期，裹足不前，除了市場因素外，更多的是企業管理問題。有一位民營企業家就和我說過：“跑市場我懂，經營管理我就不太行了，企業一二百號人，我管不過來。”由于全面預算管理是全過程、全方位、全員的企業管理，所以我希望通過為民營企業引入全面預算管理，能提升企業的管理水平，使更具活力的民營企業走得更長久。

許多民營企業隨著自身的發展壯大，對企業管理的要求也在不斷提高，在從“家庭作坊式”管理模式向現代企業管理模式轉變。民營企業的管理模式轉變應從哪里入手呢？我為中型民營企業服務多年，通過對民營企業歷史發展和現實需求的了解，認為應當將全面預算管理的實施作為民營企業管理模式轉變的切入點，如著名管理學家戴維.奧利所說“全面預算管理是為數不多的幾種能把組織等所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。” 通過推行全面預算管理來推動治理結構、管理意識、管理方法的完善與提高。

1 全面預算管理的重要性

“凡事預則立，不預則廢”，企業要想長期的生存和發展，就要制定企業的發展戰略和規劃。有了企業戰略和規劃，企業未來幾年的發展目標就明確了。但如果只是有方向、有目標，而實施動力不足，企業也還是會原地踏步。如何實現目標？如何將高大上的企業發展戰略和規劃落地？這需要全面預算管理來實現。“全面預算管理就是企業的動力系統，讓戰略和規劃變成現實行動的橋梁。”（注1）全面預算管理可以將企業戰略目標層層分解，最終落實到每一年、每個月、每個部門、每個人，成為實實在在的，和每個人都相關聯的任務指標；全面預算管理通過監督機制督促各級目標的實現，最終保障企業戰略目標的實現；通過績效考核制度，實現了對員工的激勵，提高了員工的工作積極性。

2 民營企業在經營管理上遇到的問題

2.1 法人治理結構不健全，企業決策帶有盲目性和不確定性

現代企業的根本特征就是在產權結構上實現所有權和控制權的分離，因此在公司治理結構中一般設立股東會、董事會、監事會和總經理，以達到相互制衡的作用：總經理是股東會在企業中等代理人，受董事會領導、監事會監督，以此達到所有權和經營權相分離的原則，保證股東利益。

但大多數民營企業是從家人、朋友聯手成立的小企業起步，企業初創期在法人治理結構上往往不健全，企業的董事長、總經理集所有權和經營權于一身，決策、執行與監督職能合一，決策受個人因素的影響很大，存在一定的盲目性和不確定性，同時，對于決策的結果也缺乏系統的考核和評價。

2.2 企業未建立完善的績效管理體系

許多民營企業在初創期，企業首先要以存活下去為主要目標，所以考核指標主要以銷售額、客戶增長等業務指標為主，考核對象也主要是業務人員，這樣的考核指標簡單而且直觀，所以對員工的績效考核基本上依靠老板的主觀感覺，并以老板發年終紅包的方式體現激勵，這在企業規模小、人員少、組織機構簡單的時候，老板的主觀感覺往往比較準確，這種方式也能起到較好的激勵作用。簡單的幾個業務指標已經遠遠無法涵蓋企業組織機構的考核要求，老板也無法對每個員工的工作都有主觀感覺，也就無法相對公正地對員工實施激勵，這樣會影響企業員工的工作積極性，甚至影響整個企業文化。

2.3 資源使用效率需要進一步提高

隨著經濟體制改革的深化，政府對中小民營企業的扶持力度也在不斷加大，民營企業的生存空間不斷擴大，民營經濟得到了迅速發展。但不可否認的是與大中型國有企業相比，民營企業在資金、資源等方面還要存在較明顯劣勢，比如：針對民營企業的金融服務還是滯后的，中小民營企業還是存在融資難的問題，而且民營企業的融資成本也較高。因此，如何提高資源的使用效率、有效利用資源等方面，對民營企業管理提出了很高的要求。

3 全面預算管理對提升民營企業經營管理水平的作用

3.1 全面預算管理可以促使企業健全公司治理結構

從理論上講，全面預算管理應當建立在健全的公司治理結構之上的，但很多的民營企業很難達到公司治理結構實質上的健全，即便是一些已經上規模的民營企業，公司治理結構也只是形式上的健全，實質上還很難擺脫決策、執行與監督職能合一的狀況，所以如果要按照先規范公司治理結構，再實施全面預算管理，那么企業的經驗管理水平很難提升，所以可以通過先實施全面預算管理制度來倒逼公司治理結構的健全。由于全面預算管理具有“戰略性”和“系統性”等特征，全面預算管理帶動公司治理結構的健全是可實現的。

首先，全面預算管理可以規避和淡化由于股權集中而對經營權的過度干預。全面預算管理是公司戰略實施的保障與支持系統，是對企業戰略目標的加固與量化。編制全面預算的過程，是對企業戰略目標全面、審慎的思考和評估的過程，預算目標的制定是理性的，從而使戰略目標有了相當的穩定性和可實現性；通過全面預算對戰略目標的分解與量化，明確了實現目標的步驟與路徑，明確了企業各組織的職能與任務，因此以全面預算管理為企業管理核心，以全面預算作為企業運作的規范化文件，可以一定程度上將民營企業所有者的個人意志對戰略目標的影響限定在一定范圍內，從而規避和淡化企業天然的股權集中而對經營權的過度干預，可以減少企業決策的盲目性，降低決策風險。

其次，全面預算管理體系的導入，有利于對企業高層進行責任監督。在全面預算管理體系中，一是由于預算是由董事會制定，經股東大會審議通過的，總經理的權限僅是執行而不可修改；二是有一個健全的預算管理機構來負責預算的編制、實施、控制、協調和指導。各部門的預算申報工作由他們審查和協調；編制預算時可能發生的矛盾由他們來處理；預算的執行情況由他們來檢查，預算目標完成的好壞由他們來獎懲。

3.2 全面預算管理可以為民營企業建立一套科學有效的績效管理體系奠定了基礎

在企業上規模后，必須要建立一套科學有效的績效管理體系來解決員工激勵問題，而要解決這個問題，關鍵是要有一個客觀的、有效的衡量員工實際工作業績的清晰的量化的標準。盡管不少民營企業都試圖建立一個更合理的績效管理體系，但由于缺乏清晰的量化的績效衡量標準，使得民營企業的績效管理往往起不到實際激勵的效果，反而在員工之間造成震蕩，影響企業的穩定發展。

第一，全面預算管理是全過程、全方位、全員的管理活動。全面預算的編制不是某一個部門或某幾個人的事情，而是需要企業所有部門、全體員工積極參與、共同完成。因此全面預算編制的過程也是企業戰略目標向企業員工深度宣傳的過程，鼓勵員工積極思考、踴躍參與到公司的經營管理中來，促使員工將個體工作目標與企業戰略目標相結合的過程。

第二，全面預算管理需要為企業的每名員工確定量化的工作目標。

“全面預算是考核評價各部門、各員工業績的重要‘標桿，明確了企業各個層次的考核指標。全面預算是業績獎罰的標準以及激勵和約束制度的重心，為考核評價各部門及員工工作業績提供了依據。”（注2）全面預算管理通過對企業戰略目標的層層分解，使企業中各個部門、各個員工的工作目標量化，工作成果可以衡量。

第三，預算考評是全面預算管理的重要組成部分。企業適時對預算的執行情況進行考評，通過考評對員工的工作完成情況做出評價，并依據獎懲制度及時兌現。這樣可以督促員工不斷對自己的工作進行審視，推動員工自覺地調整、優化工作質量以滿足甚至超越目標要求，有助于提高員工的積極性，有助于企業改進管理水平，保證目標利潤的完成。

3.3 全面預算管理能夠促使資源的有效運用

全面預算管理集事前規劃、事中控制、事后考核為一體，可以根據企業的戰略目標，預先將有限的資源合理投放到企業的各個經濟活動中，并在時間、數量等方面做出提前規劃，力求為企業帶來最大效益。全面預算管理通過資源與企業經濟活動的有機結合，實現資源的有效配置和統籌運作。

全面預算管理通過對企業經濟活動實行監督、控制和考核，可以發現未來的機會或威脅，企業據此及時調整資源的布局，以獲取更大的經濟效益或避免損失。

企業通過資源的整合和集中運作，有利于加強各部門、各單位的溝通與協調，強化成本管理，充分發掘企業的內部潛力，節約支出，使影響目標實現的各因素都發揮出最大潛能。

因此，全面預算管理可以幫助民營企業利用有限的資源創造盡量多的經濟效益，從而提高資源的適用效益，節約成本，加強企業的競爭力。

4 民營企業實施全面預算管理遇到的問題及解決方案

4.1 對全面預算的認識不夠深入

民營企業在初期往往以業務為主，不太重視企業管理體系的建設，而且許多民企存在企業管理水平的提升滯后于企業規模的提升。具體到全面預算管理，往往初期的推行會遇到較大的阻力。

一是認為編預算是財務部的事情，與自身沒有關系，對全面預算的參與度不高，而財務部的人員也可能不大支持，認為增加了自己的工作量；

二是認為全面預算管理就是財務削減支出的手段，是對自身業務拓展的限制，甚至有抵觸心理產生。

4.2 全面預算管理組織機構不健全

大部分民營企業規模較小，尤其在初期，處于成本考慮，企業管理部門和企業管理人員都很少，因此絕大多數民企不設立專門的預算部門和預算人員，這樣導致預算管理中出現的一些矛盾和問題不能得到及時地溝通和解決，從而影響了預算的執行。

考慮民營企業的實際狀況，可以不設立專門的預算部門，但可以成立“預算”工作小組。工作小組成員包括財務部和公司主要業務部門、職能機構的領導，工作小組作為預算的樞紐機構，主要負責預算編制的組織工作、各部門的協調及調動工作、預算的評審工作。

預算的事中監督工作，可以在財務部門內單設一個預算執行分析崗位，主要負責全面預算管理中財務指標的核算和分析；在公司的除財務部外的核心管理部門中設一崗位，主要對全面預算管理中的非財務指標進行核算和分析，定期將兩份預算分析報告提交預算工作小組。

4.3 財務基礎薄弱，歷史數據欠缺

由于民營企業發展的特點，企業早期的財務核算往往不太正規，財務核算的目標就是把老板的錢看好，基本不考慮財務的企業管理職能，所以存在財務核算比較粗放，隨意性大，財務數據不完整的現象，而預算不是“神算”，它是從過去看未來，預算的準確性需要準確的、大量的歷史數據支持；而且企業初期更關注的是直接的顯性的收益，對于產生間接收益的管理部門投入較小，因此也造成了財務部門人員配置不夠、財務人員在公司地位不高的現象，而預算的編制恰恰需要財務部牽頭組織，所以在企業推行全面預算管理時，首先的壓力可能來自財務部門：

一是數據壓力，財務提供的歷史數據不足；二是人員壓力，由財務人員對全面預算管理的不理解和工作壓力徒然增加造成的抵觸心理和由于財務人員話語權不夠，對整個工作推動困難所造成的失敗心理。

針對以上問題，首先要完善企業的財務核算體系，根據企業業務特點和企業會計準則的要求，重新梳理賬務系統，建立財務分析體系，使財務數據能夠滿足企業管理的需求。

提高公司管理層及財務人員自身對財務工作的認知度。其實會計只是財務工作的一部分，而且日常會計核算，往往是事后管理，是對既成事實的管理，彼得.德魯克說過：“既成事實的管理都是無成效管理”，只有將事前、事中、事后管理相結合，才能實現有效管理。因此，需提高財務人員在公司管理中的參與度，同時也需提高財務人員自身的業務素質，在全面預算管理體系中，使財務人員的工作為企業創造更多的價值。

5 結束語

全面預算管理是未雨綢繆，是對實現未來理想而采取的現實行動。推行全面預算管理，迫使每個部門、每位員工思考未來的工作目標以及如何完成目標。從憑經驗管理公司，到用數據說話，從只是熱衷解決眼前問題，到能夠放眼未來，實施全面預算管理制度標志著企業管理水平的全面提升，所以建議企業實施全面預算管理制度。

參 考 文 獻

[1] 葉婷.我國企業預算管理發展與優化研究[D].西北農林科技大學，2014.

[2] 譚若飛.企業財務管理咨詢綜合評價體系研究[D].哈爾濱商業大學，2015.