新形勢下蘇南地區農商行發展芻議

【摘要】如今，農村商業銀行早已成為新型農村經融機構的主力軍，高效解決了地方上社會主義新農村建設中存在的“三農”問題。因此，用過研究蘇南地區農村商業銀行所面臨的經濟經融形勢，進而借鑒歐美等地的小型金融機構經驗，從而為蘇南地區農村商業銀行探尋使之能更好生存的經營管理策略。

【關鍵詞】農村商業銀行 經濟金融形勢 國際先進理念 策略

據國家統計局數據顯示，2014年末，中國農村人口達到了6.2億，中國農村人口已然十分龐大。要想早日實現全面小康的目標，就必須解決好農業，農村，農民問題，而這些問題的解決，需要農村商業銀行的大力支持，同時，農村商業銀行也依賴于轄區內農民，農村工商戶，企業法人，其他經濟組織共同的發展，面對當前的經濟金融形式，農商行如何更好的服務社會為實現小康獻力以及自身如何更好的在當前形勢下生存下去尤為重要。

一、蘇南地區農村商業銀行的發展現狀

隨著產業結構進程的推進、利率市場化趨勢的演進和銀行業綜合競爭的白熱化，銀行的外部生存環境已經發生了顯著改變。這些改變不僅來自市場的基本面和宏觀面，也同時發生在技術層面、文化層面和監管層面，現代商業銀行立足自身條件，適應外部環境展開自我調整和優勝劣汰已經成為大勢所趨。

以蘇南地區A銀行為例。作為全國首家地市級農村商業銀行、C市的一級法人銀行，該行自成立以來持續發揚傳統優勢，堅持以建設“三型”（科技引領型、資本約束型、服務領先型）和“三化”（機構設置扁平化、業務管理垂直化、風險控制集中化）的特色型銀行為直接目標，以服務三農、個體工商戶和小微企業為主要客戶定位，以服務城鄉一體化建設為經營主旨，不斷拓展經營廣度和深度。通過城鄉聯動、主動跟蹤、貼身服務，積極做好城鎮化配套金融服務，逐步形成了市場分布合理、城鄉優勢互補、各個網點協同作戰的城鄉金融服務網絡，著力構建服務三農、服務小微企業的長效機制。

截至2015年6月末，在C市20多家銀行業金融機構和江蘇省農信系統62家法人機構中，該行的資產規模、存貸款余額均穩居首位，全行下設一級支行30多家、二級支行100多家，在C市全部金融機構營業網點中所占的比例超過了四分之一，基本覆蓋了全市城鄉；另外，本行已在全省成功設立7家異地支行，戰略投資2家農商行，作為主發起行發起設立2家村鎮銀行，營業網絡延伸至蘇南、蘇北和上海浦東。

截至2014年末，合并口徑下本行總資產1，949.74億元，比年初增加296.53億元，增幅為17.94%；吸收存款1，372.03億元，比年初增加187.93億元，增幅為15.87%；發放貸款和墊款882.77億元，比年初增加110.33億元，增幅為14.28%；2014年度實現營業收入60.15億元，比上年增加15.25億元，增幅為33.96%；2014年度實現凈利潤15.92億元，比上年增加2.37億元，增幅為17.48%。截至2015年6月末，合并口徑下本行總資產2，127.43億元，比年初增加177.69億元，增幅為9.11%；吸收存款1，467.63億元，比年初增加95.60億元，增幅為6.97%；發放貸款和墊款982.96億元，比年初增加100.19億元，增幅為11.35%；2015年1～6月實現營業收入32.18億元，比上年同期增加4.60億元，增幅為16.68%；2015年1～6月實現凈利潤13.58億元，比上年同期增加0.92億元，增幅為7.27%。

由此可見，加快創新型省和創新型城市的建設，加大創新科研投入，建立創新型產業園區，支持創新型企業。創新型企業的落戶為銀行帶來機遇，但是傳統銀行業務品種一般難以滿足其需求，銀行需配套相應產品，因此機遇與挑戰并存。

二、蘇南地區農商行面臨的外部經濟環境

（一）資本約束更加嚴格

隨著《商業銀行資本管理辦法（試行）》的頒布和實施，銀行面臨更為嚴格的資本約束，如果現有的經營模式不改變，銀行資本回報率將會降低，再融資難度也會進一步加大，很可能形成資本補充的惡性循環。因此，資本約束的嚴格需要商業銀行發展利潤率高的業務和資本金占用少的業務。

（二）利率市場化改革進程加速

我國的十二五規劃提出，利率市場化將在5～10年內逐步實現。2012年6月8日和7月6日，人民銀行先后兩次降息并擴大存貸款利率浮動范圍，利率市場化又向前邁出實質性的一步。利率市場化的基本趨勢是銀行存貸利差收窄，導致銀行利潤滑坡。面對利率市場化的臨近，商業銀行以利差為主的盈利模式遭到了空前的挑戰，加快戰略轉型無疑是商業銀行的必由之路。

（三）經濟增長方式加快轉變

根據十二五規劃，中國經濟未來增長的模式將由外需主導向內需主導轉變，內需由投資主導向消費主導轉變，消費將由政府消費、集團消費向個人消費主導轉變，同時中小企業和小微企業在經濟中應發揮更大作用，產業結構也將隨之發生重大轉變，大量高污染、高耗能行業將被淘汰，綠色產業與高新技術產業將煥發出更強的活力。這些變化將大幅改變相應的金融需求，因此商業銀行必須對傳統的發展模式、資產組合、業務結構等作出相應的調整，公司客戶下移，零售客戶上移已經成為趨勢。

（四）金融“脫媒”加劇行業競爭

隨著我國股票市場、債券市場的不斷發展，一個發達的金融市場在銀行體制外逐步形成，企業和居民投融資選擇日趨多元化，直接融資市場對銀行優質客戶的分流效應不斷顯現，資金的價格將由市場的供求關系決定，銀行在影響資金的流向方面的作用將有所減弱，從而以銀行為主的間接融資方式也將隨之改變，銀行業競爭將會更為激烈。從市場結構來看，股票和債券市場的作用日益明顯，提高了社會直接融資比例。央行數據顯示，2012年上半年社會融資規模為7.78萬億元，其中，人民幣貸款增加4.86萬億元，外幣貸款折合人民幣增加2765億元，委托貸款增加4827億元，信托貸款增加3432億元，未貼現的銀行承兌匯票增加6089億元，企業債券凈融資8244億元，非金融企業境內股票融資1495億元，債券融資同比增幅高于人民幣貸款8.8個百分點。

（五）外部監督更為強化

近年來，社會公眾對銀行服務的要求越來越高，對銀行經營中的問題越來越關注，促使銀行業金融機構不僅要提高金融服務水平，而且要更好地履行社會責任。自銀行不規范經營專項治理工作啟動以來，銀行業非利息收入增幅回落，將促使銀行有效推動業務轉型，改善盈利結構。

三、蘇南地區農商行內部問題分析

（一）對公貸款增長乏力

以A銀行為例，該行對公貸款業務截止2011年11月底比年初增加44.88億，增速為11.1%，較2010少增30億元人民幣，總體來看增長平穩。A銀行貸款業務平穩的原因與貨幣政策關聯度較高，我國自2010年開始實施穩健貨幣政策是導致全行業貸款增速放緩的重要原因。從貸款集中度來看，A銀行授信5000萬元以上大額貸款余額為157億元人民幣，集中度占比為26.51%（含貼現）、28.39%（不含貼現），排名前十位貸款集團客戶貸款規模占比為3.87%，顯著低于行業10%以上的平均水平，分散度較高。對公貸款集中在制造業、批發和零售業、建筑業以及水利、環境和公共設施管理業，其中制造業占比接近60%。值得注意的是，在對公貸款方面，相比2011年11月末，2012年5月的余額明顯減少。除了企業信貸需求下降的影響外，執行總行信貸結構調整、“退2進3”（在大額信貸客戶名單內，即信貸規模3000萬以上客戶，執行“退20%、進30%”的管理模式，確保名單制內信貸客戶用信總余額下降20%，新增客戶的用信增量不超過名單制客戶用信總數的30%）的總體政策，也一定程度上影響了對公新客戶與新業務的開發，無法保證有效的對公貸款增量。

（二）缺少客戶精細化劃分

目前制約農商行精細劃分企業客戶的原因包括：第一，公司業務品種單一，對企業需求的滿足能力較差，無法單獨處理復雜業務，這本身就制約了對公司客戶進行精細劃分的動力；第二，缺少公司客戶管理模型和系統支持，為了使客戶細分更加科學，建議參考多種因素制定有效客戶管理模型。例如可將以下要素納入客戶細分模型：企業總資產規模、營業收入及增速、盈利性指標如ROE/ROA等、未來增長潛力、所處行業所在的行業生命周期階段。從國內外的經驗來看，根據不同細分市場和客戶價值的不同，提供不同的服務方式是國際領先銀行的通行做法，而從客戶關系生命周期和客戶綜合價值貢獻度的角度入手劃分公司客戶則是國內部分領先商業銀行的做法。

此外，普通農商行的客戶行業集中度較高，集中在制造業。2011年年報顯示，A銀行制造業貸款余額占貸款總量的比重已經達到59.68%，這也與地域經濟有關。

四、促進蘇南地區農商行發展的建議

（一）風險管理

健全由“三會一層”分工協作、以董事會為領導并負最終責任的風險治理框架，堅持審慎合規經營，主動接受監管的風險管理理念，實現覆蓋各類風險的全機構、全業務、全流程、全員的風險管理架構，推進風險團隊建設及風險文化培育，探索構建“專業風險分工負責、全面風險統籌聯動”的風險管控網絡，持續全面提升數據質量、達到監管統計數據質量管理良好標準。

（二）信息科技

始終緊盯國內先進股份制商業銀行的信息科技水平，以“科技引領型”戰略為導向，將信息技術成果與自身經營管理有機結合，通過整合信息服務提供商、支付服務提供商、電子商務企業等多方資源，打造一站式金融服務平臺。2013年A銀行信息系統和平臺將可以基本滿足業務發展需要；2014～2015年信息科技將引領業務發展，可為客戶提供隨時、隨地、隨心的豐富、安全、便捷、多樣化的金融服務。

（三）人力資源

人力資源工作應以銀行的愿景為指導，以服務整體戰略發展為目標，解決現階段業務發展的人力資源制約，規劃支持未來業務提升的人力資源藍圖。在職能定位上，人力資源部應由行政作業為主，逐漸轉變成以人力資源管理及服務為主的功能，加強前瞻性的管理職能。

（四）運營管理

高效的運營管理能夠通過縮減成本間接地增加銀行的收入與利潤。因此，在進行銀行成本控制和流程再造的過程中，銀行內部的運營管理工作至關重要——龐大的運營體系中，任何一環的低效率都會影響銀行的整體運行效率乃至收入與利潤。近十余年來，在運營管理體制方面，國內銀行業致力于由“部門銀行”向“流程銀行”的轉變。以客戶需求為中心，以風險管理為基礎，實行扁平化、垂直化、集約化經營與管理是“流程銀行”這一理念的核心內容。

盡管各商業銀行改進和提升運營管理的具體目標存在很大的差異。但總體來看，商業銀行圍繞自身發展戰略，不斷優化運營管理的戰略目標，由低到高而言，大致包括以下四方面：一是有效釋放營業網點的價值；二是有效滿足客戶差異化需求；三是適應日益豐富的金融產品服務需要；四是主動為銀行創造競爭優勢。例如，上海浦東發展銀行2011～2015年運營條線戰略規劃的目標定位就定位于：根據“聚焦客戶、創新驅動、轉型發展”的總體要求，在“小前臺、大后臺”以及“專業化、集約化”的集中運營與管理模式的基礎上，加強運營服務管理，推動網點轉型；著眼流程與管理創新，提升運營效能；強化支付結算與清算職能，促進業務結構優化；夯實運營內控基礎、推進運營信息系統與體制機制建設，提高運營支撐能力；以高效率、高質量、高彈性、高協同、高執行的卓越運營體系，促進現代金融服務企業持續較快發展。

作者簡介：周昊澤，男，漢族，江蘇常州人，南京師范大學泰州學院商學院財務管理專業在讀學生。