地方國有企業集團全面預算現狀及改進措施

【摘要】全面預算管理是集規劃、控制和評價于一體的系統化管理方法，在我國管理實踐中得到廣泛的應用，但是仍然存在不足之處，尤其地方國有企業集團在全面預算管理中存在的問題具有一定的代表性，本文站在地方國有企業集團層面分析問題，并針對存在問題提出應對措施，以切實推進企業全面預算管理。

【關鍵詞】地方 國有 集團 預算

全面預算管理從20世紀初開始，到80年代，在西方發達國家的大型企業得以全面應用，直到今天，仍然是西方企業運用的主要管理控制方法之一。

在我國20世紀80年代改革開放以后，全面預算管理雖然被引入，但是由于各種因素的限制，并沒有完全成功運用到企業實際管理中。直到2002年4月，財政部發布《關于企業實行財務預算管理的指導意見》，提出了企業應當實行包括財務預算在內的全面預算管理，標志著全面預算管理在我國進入到規范和實施階段。

近年來，企業出于管理提升的需求，符合我國國情、結合企業實際的全面預算管理理論和方法，迅速得到發展和完善，但是距離西方發達國家的應用程度仍然有不小的差距。截止到目前，全面預算管理在外資和央企等大型企業中已得到廣泛運用，地方國有企業實行全面預算管理的比例雖逐年增加，但是距離真正意義的全面預算管理有一定距離。

一、地方國有企業集團的特點

地方國有企業集團和其他經濟類型企業相比，具有獨特的特點：

第一，地方國有企業基本處于充分競爭的行業，和外資及央企比較，享受國家優惠政策范圍有限，不具備行業壟斷背景，無法獲取超常規利潤；和民營企業比較，管理機制不夠靈活，承擔社會責任多，歷史包袱沉重，從而使得企業規模擴張受限，資金積累困難，不具備大規模推廣全面預算的資金基礎；

第二，競爭性行業地方國有企業實力相對弱小，思想觀念落后，基礎工作距離推行全面預算要求較遠，如原始記錄不完整，定額編制不合理，計量不準確，標準化形式大于實質，推行全面預算管理基礎薄弱；

第三，一般情況下，地方國有企業集團是在政府主導之下，由原來大大小小的地方國有企業組建而成，企業之間多方面存在個體差異，同時由于地方國有企業存在時間較長，存在歷史遺留問題多，轉變成本高導致企業不愿意主動適應集團提出的新要求，即便在集團的要求下推行全面預算管理，在體系建立、預算控制、分析和考核的過程中，集團和企業無法實現高度協同。

二、全面預算管理中存在的問題

和其他經濟類型的企業相比，地方國有企業集團在全面預算管理中存在如下特有的問題：

（一）對全面預算的認識不到位

在實際工作中，存在對全面預算的各種誤解。從集團層面來說，存在有管理過松和過緊兩種錯誤思路。管理過松指集團認為全面預算管理是企業對自身生產經營活動的管理行為，由于企業之間經濟業務存在諸多不同，集團沒有必要統一執行全面預算管理；管理過緊是指集團在推動全面預算管理時規定過細，執行過嚴，讓企業喪失了自我管理的主動性。

在企業層面來說：有的企業單純的根據集團下達目標編制預算，做出來的預算和實際情況相背離；有的企業認為預算編制和控制是財務部門的事情，和自己無關，應付了事；有的企業認為預算就是擺設，將預算和企業實際情況和實際工作人為分割開來，無法形成有效管理。

對全面預算認識的不到位，很容易致使企業全面預算管理工作從開始就走入誤區，最終導致失敗。

（二）預算編制起點不科學

全面預算編制應以銷售預算為起點，根據企業擁有的資源等實際情況和對市場的判斷來確定收入及成本費用，進而預計預算期內實現利潤。但是在地方國有企業中，受制于多方面因素，企業往往被迫以上級單位下達目標為起點編制預算，根據目標反推收入、成本費用，這樣編制出來的預算脫離實際，無法得到業務執行部門的認可，業務部門將預算視為負擔，缺乏有效執行的內在動力。

（三）預算信息化建設落后

地方國有企業集團在全面預算信息化過程中容易走入兩個極端。一是脫離集團內企業管理基礎薄弱等實際情況，照抄外資等實施成功企業，投入大量資金，花費較大精力，最終卻無法達到預期效果；一是忽視信息化的作用，信息化系統建設沒有和全面預算管理工作有效同步，從而出現預算執行、分析信息反饋滯后，致使企業無法及時的根據預算反饋信息對企業生產經營進行指導。

三、應采取的對策

（一）利用改革“東風”分類指導推進

充分利用國家出臺的促進企業深化改革、轉型升級的各種政策，根據集團內單體企業的實際情況分類指導，單獨決策。在適合引進民營資本的企業中推進混合所有制，結合國有企業和民營企業的優勢，推進企業管理規范化和現代化，從而實現在全面預算管理方面的突破。對發展良好的企業在集團的統一規劃下，結合企業實際情況，夯實管理基礎，逐步推行預算管理，直到實現全面預算管理。

（二）集團統一規劃，科學決策實施

在全面預算推進過程中，地方國有企業集團應做到提前有規劃，實施有計劃。

提前有規劃是指在集團層面做好頂層設計，統一規劃全面預算管理體系，避免企業單打獨斗。企業由于管理基礎和經濟業務類型等方面的差異，其關注的重點和采取管理措施千差萬別，任由企業自行推進全面預算管理，其基礎數據的收集、標準化定額的建立、保存數據的格式等必然存在差異，集團在整體預算編制、過程控制、數據分析和考核兌現的過程中，將會出現對集團層面所關注的指標和項目沒有企業基礎數據支持的現象。如果對集團關注部分內容在企業實施完成后期再進行二次實施，將加大企業負擔。

實施有計劃是指在全面預算實施前，集團層面應明確推進計劃、步驟和階段目標，使集團內企業明白在每個階段應采取的措施和實現的目標，這樣才能實現思想統一，步調統一，按照計劃有條不紊推進，避免讓集團內企業缺乏目標和監督，從而動力缺失，妨礙集團目標的實現，確保全面預算管理的實施效果。

（三）同步推進信息化建設

確保全面預算管理和信息化建設同步推進，完善集團預算信息系統。在信息化實現過程中，要避免脫離實際，追求大而全，注意標定集團高度，兼顧企業需求。

標定企業高度即集團在制定全面預算管理信息化方案時，充分考慮集團內企業的管理基礎薄弱、管理水平參差不齊的情況，對集團有需求和集團、企業有共同需求的部分，確保實現；

兼顧企業需求分兩個方面，一方面在保證集團需求的同時，對企業的個性化需求充分響應，保證全面預算信息化系統對企業生產經營活動起到實際指導效果。另一方面對所有企業暫時無法實現的功能，應加強指導，注重引導，促使企業逐步夯實管理基礎，推動企業全面預算管理水平提升。

四、結束語

地方國有企業集團和其他經濟類型的企業相比，在實施全面預算管理方面存在諸多尚未完善的地方，本文重點從對預算的認識、編制的出發點和信息化的建設三個方面進行了分析，并針對提出了自己的見解，相信隨著我國經濟體制改革的持續深化，地方國有企業集團在全面預算方面也將取得持續進步和新成果。

作者簡介：簡勇輝（1979-）男，湖南湘潭，會計師，本科，現從事專業：會計。