讓銷售行為與銷售任務相一致的3個關鍵

弗蘭克V.塞斯佩德斯

分析客戶過程中幾點有用的區別，決定了相應場景下所需要的銷售行為類別。對銷售主管而言，在從機會展望到合同簽訂的銷售全流程中，能使銷售行為與此流程中的各項銷售任務相一致的關鍵是理解以下區別：

·站在客戶的角度，產品和問題之間的區別

·購買行為中常見的現狀偏見（status-quo bias）

·銷售周期中的“種子用戶”（l e a d user）與主流客戶之間的區別

1、產品VS問題

麥肯錫最近對1200多家公司負責高科技產品和服務采購的決策人做了一次調查。首先，這份調查發現這些采購者所宣稱的重要因素（價格、產品特性）和實際驅動他們選擇供應商的因素之間有很大的差別。這可能不會讓任何熟悉購買行為的人吃驚。歷史上多次有研究表明，你不能用客戶喜好調查表和客戶反饋去真實地預測購買行為。一個不斷重復的例子就是消費者所宣稱的對綠色和環保產品的態度與他們實際購買行為之間的差距。

其次，更有意思的是，這份調查還發現了很多事情會拖銷售的后腿?！白罹咂茐男浴钡木褪卿N售員不能掌握充分的產品知識（20%）和銷售人員“過于頻繁”地聯絡客戶（35%）。只有3%的受訪者說銷售人員沒有充分地聯絡他們。這是怎么回事呢？麥肯錫的研究者得到了一個有效的結論：數據表明客戶傾向于更少但更有意義的互動。至少在以動態技術產品為中心的高科技銷售場景中是這樣的。但在這種場景下，什么是“有意義”的互動呢？

人們往往只會為滿意的解決方案埋單，而且這個方案必須是在回應他已經認知的問題或機會。但公司不能自己滿足自己，他們賣出滿足別人的方案，同時滿足自己。我最尊敬的導師之一，西奧多·萊維特這么教授他的一代代學生，“人們買的不是兩英尺的鉆頭；他們買的是兩英尺的洞。”他提出了“營銷近視癥”的概念，用來形容一些企業用產品功能來定義業務屬性，而不是用客戶收益來定義。（比如，一個公司認為自己是做鐵路的，而不是做運輸生意的。那么它在市場范圍、替代產品和客戶購買動機的認知上就會丟掉很多關鍵方面?；蛘吒乱幌氯R維特的例子，一個公司認為自己是做報紙的，而不是做新聞的。）還有一些人的工作也使得這個區別再度流行起來，他們強調客戶是在“雇用”產品來完成他們的工作?？蛻舻墓ぷ鲬撌卿N售分析的核心單元，而不應該是產品。有意義的互動是指產品或服務如何識別了這些工作、問題或機會。

這項區別強調了公司賣的東西（產品的功能或體驗）與客戶買的東西（被解決的問題或被滿足的需求）之間的差別。在很多場景下，忽視這種區別可能會是致命的。要將所需的任務和合適的行為聯系在一起意味著銷售人員必須能夠理解客戶的利益。這就需要銷售人員有能力引導客戶去討論他們的業務問題和他們希望的結果。銷售人員還要有能力去充實相關的假設，驗證產品功能能不能轉化成客戶想要的利益，以及最經常的就是，直接觀察客戶對同類產品的使用體驗。在這種背景下，銷售任務就是要回答如下的問題：

·客戶在這方面的個人生活或職業中面臨著什么問題或未意識到的機會？

·要讓客戶覺得比現有的應對問題或機會的手段更令人滿意，銷售人員需要達到什么樣的結果？

·什么樣的產品或服務功能組合、應用場景和業務支撐是相關的？

這些問題不應該和研發設計新產品搞混，盡管優秀的公司的確將銷售洞察和這些研發設計活動聯系在一起，這里的目標不是要決定如何做產品。相反，這里的目標是要判斷你是否有一個產品或服務能給客戶提供相應的利益。如果沒有，換下一個客戶。

在某種程度上，產品和問題之間的區別就很類似于很多銷售培訓項目中對“功能”和“利益”的界定。功能是有關產品或服務的事實、數據或信息。利益展示了一個功能如何能夠提供相應的結果。要有效地聯結銷售任務和行為，就要闡明你的戰略將如何影響功能和利益之間的重要性對比。聚焦交易型客戶的戰略在它的銷售任務中更依賴產品知識；聚焦關系型客戶的戰略更依賴積極地識別問題和關注客戶利益。

2、利益VS現狀

丹尼爾·卡尼曼因為著名的卡尼曼風險定律得了諾貝爾獎。他和阿莫斯·特沃斯基經過幾十年的研究發現了人們如何評估各種選擇。人們對可選方案（比如新產品和服務）的回應一般有四個特征。第一，我們的評價基于我們已認知的價值，而不是“客觀”的價值。第二，我們基于一個參考標準來評價新產品，而這個參考標準就是我們已有的或消費過的產品。第三，人們把任何相對參考標準的改進（或增值）看作收益，而把任何不足看作損失。第四，這也是對銷售管理最重要的一點，相對于人們眼中的收益，損失會更大程度地影響購買行為。這就是卡尼曼和特沃斯基所稱的“損失厭惡”（loss aversion）現象，也有人稱之為“稟賦效應”（endowment effect）。例如，跨文化的研究表明，面對50%的概率贏或輸100美元的賭注，大多數人都不會接受。收益至少要達到潛在損失的兩三倍，人們才會有興趣。其他的一些研究也表明人們在面對投資和職位選擇或者談判（比如，勞工談判中的“退薪”）等選擇機會的時候，會表現出這種現狀偏見。

因為潛在客戶會傾向于高估他們現有系統的價值，所以一個新產品僅僅能給他們帶來更好或更多的利益是不夠的。除非收益遠遠大于損失，不然他們是不會買的。那一個新產品或服務究竟要好到什么程度呢？這是一個具體情況具體分析的問題。但請考慮以下的事實。研究表明，消費者一般大概會3倍地高估他的損失。而且，我的同事約翰·顧維爾教授還指出另一個普遍的偏見：新產品的開發者和銷售人員也會自然地偏好他們的產品，并以同樣的系數高估該產品能帶來的利益。結果就是一個9比1的認知錯位，賣方認為客戶想要的將9倍于客戶實際想要的。

當戰略要依賴于新產品的引入或抵御市場新入者的時候，一個關鍵的銷售任務就是管理現狀偏見的行為。新產品一般需要客戶行為的改變，這種改變可能會帶來利益。但改變同時也意味著成本。成本可能是經濟成本（比如激活費用）、學習成本（使用一個新的軟件），或者廢棄成本（如果我切換到流媒體，那我積攢的所有CD就會成為一堆廢品）。在現狀偏見行為中，客戶會將這些成本等同于“損失”，并在他的決策中占很大的權重。

反過來，根據你所處的位置不同，需要不同的銷售行為。我們來看看企業軟件市場的情況。企業可能會花上一年來安裝甲骨文（Oracle）或者SAP的一個新軟件版本——這會是一個很痛苦的過程，需要購買一個長期許可（license），并常常伴隨著采購更多的硬件。但是，首席信息官（CIO）已經買了甲骨文或SAP的產品。這就是說，從個人職業角度看，如果嘗試一家新供應商的新技術，這位CIO可能會承擔一些損失風險。在他做決定的過程中，他眼中失敗或差錯的潛在成本就往往要高于未來的利益。如果你想進入這個市場，相關的銷售行為就是要讓客戶所需的改變最小化。有些公司就是這么做的，它們銷售一種基于互聯網的服務，而不是要求客戶必須將產品安裝到計算中心。

3、“種子用戶”VS主流客戶

還有一種應對購買惰性的方法：找到能極高地評價你的價值主張中利益的客戶，反過來他們也不太在乎需要承受的改變。識別出這些種子用戶往往是聯結戰略和銷售行為的關鍵，因為這些客戶比普通用戶更看重這些收益，而且不像普通用戶那樣關注現狀。策略大師杰弗里·摩爾認為：這些早期的（新技術）采用者常常應該歸類為“具有遠見的人”，他們的采購標準與“實用主義者”或者主流客戶是不同的。不能識別這些不同的公司是沒有能力沖過市場的“峽谷”的。種子用戶有什么特點呢？盡管你有可能經常讀博客，但這確實沒有一個簡單的答案。各種研究產生了很多的并且相互沖突的評判標準。而且，簡單地把早期采用者打上“具有遠見的人”或者“傳道者”的標簽，這樣既重復又不能幫助建立一個尋找目標的標準，也對規劃銷售拜訪沒有任何幫助。

開始識別種子用戶，首先要理解哪些行為能夠和客戶的使用習慣相兼容。如果銷售人員能夠識別那些已經在處理這些問題的客戶，那么這些銷售人員就很可能會取得成功。這就意味著要回答以下問題：

·這些需要的改變可以省去嗎？這可能是一個有關產品設計的問題。但這卻常常是一個關系銷售是否有效的客戶群管理的任務：使潛在客戶認識到之前從未認識到的問題或機會，或者拜訪客戶組織中不同的人。

·我們是在拜訪正確的潛在客戶嗎？為了便于識別種子用戶，你可以著重向那些“無稟賦”的客戶推銷。這些潛在客戶并沒有使用目前市場中的主流產品。在前面的例子里，一旦BPI公司能確定它理想客戶的形象，那它就能拜訪到正確的潛在客戶。

·文化因素能概括早期采用者的特征嗎？種子用戶一般愿意承擔風險，而主流客戶恰恰相反。根據文化的因素常常能在一定程度上判斷一個社區或組織的行為模式是否支持（或者至少不反對）這種風險承擔精神。

這些區別（產品VS問題，利益VS現狀，種子用戶VS主流客戶）雖然能幫助理解購買行為，但它們中沒有哪個暗含了標準性的判斷。例如，種子用戶并不一定就比主流客戶好。這取決于你的戰略。另外請注意，這些區別都是關于客戶的特征，而不是銷售人員的。所以你需要一個方法將“預測”或者“占卜”客戶行為的大任務分解成一個個可管理的小任務。我們可以用經驗去調查這些小任務，并用它們來指導我們將銷售任務（和績效管理措施）與銷售行為保持一致。換句話說，你需要一套方法來鑒別誰是你的理想客戶。