中鹽預(yù)算管理案例分析

葉彬

【摘 要】企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)全面預(yù)算的涵義上看，企業(yè)戰(zhàn)略明確了企業(yè)的愿景和使命，確定了企業(yè)未來發(fā)展道路的方向和總體目標，確保企業(yè)長久的發(fā)展。而企業(yè)全面預(yù)算管理明確了企業(yè)在一段時期內(nèi)要實現(xiàn)的具體目標以及實施其的具體措施，同時它是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的具體行動方案，是完成企業(yè)戰(zhàn)略目標必不可少的關(guān)鍵步驟。本文認為企業(yè)預(yù)算與戰(zhàn)略之間有著一定的聯(lián)系和內(nèi)在邏輯關(guān)系，以中國鹽業(yè)公司為例進行分析。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略向?qū)骖A(yù)算；傳統(tǒng)全面預(yù)算；SWOT

一、公司簡介

中國鹽業(yè)總公司創(chuàng)立于1950年，現(xiàn)為國務(wù)院國資委監(jiān)管的國有大型企業(yè)。主要承擔兩大任務(wù)：一是做強做優(yōu)，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值；二是承擔全國食鹽專營的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，確保全國合格碘鹽供應(yīng)。

二、基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理的特點

（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標與全面預(yù)算管理的內(nèi)在聯(lián)系

企業(yè)預(yù)算與戰(zhàn)略之間有著一定的聯(lián)系和內(nèi)在邏輯關(guān)系。首先公司戰(zhàn)略一定程度上決定了企業(yè)預(yù)算目標，而預(yù)算目標則是企業(yè)戰(zhàn)略的短期具體化和詳細化，其是實施企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要手段，因此相近時期的預(yù)算目標應(yīng)具有整體性和一定的連貫性。其次是預(yù)算目標應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致，能夠充分表達企業(yè)管理者的戰(zhàn)略意圖，體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略差異。此外，預(yù)算管理溝通了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營活動關(guān)系，使企業(yè)戰(zhàn)略能夠具體并細化成可實施的行動方案，從而戰(zhàn)略方針能得以具體貫徹。最后，預(yù)算管理為企業(yè)戰(zhàn)略實施及最終的實現(xiàn)提供支持和保障。戰(zhàn)略雖然指明了企業(yè)未來發(fā)展的方向和實現(xiàn)的目標，但需要在完善的預(yù)算體系支持下才能徹底明晰并得以實現(xiàn)。

（二）企業(yè)集團類型與預(yù)算管理模式

企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于解決以下兩大問題：（1）企業(yè)集團戰(zhàn)略定位及各子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與中長期規(guī)劃；（2）企業(yè)集團管理控制是通過組織調(diào)整、權(quán)力配置來管理和協(xié)調(diào)集團內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)系，保持集團整體經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，并保證其整體收益最大化。

根據(jù)中鹽集團的資本結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)特點，中鹽集團的預(yù)算管理應(yīng)采用戰(zhàn)略控制導(dǎo)向的預(yù)算管理模式（折中型），這類模式的管理要點有：（1）總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團戰(zhàn)略，提出母公司戰(zhàn)略目標，如明確進入或鞏固制鹽及鹽化工領(lǐng)域等；（2）根據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)域優(yōu)先順序，總部提出企業(yè)集團的資本預(yù)算，以確定對各子公司的資本分配政的編制程序強化對下屬預(yù)算的審批權(quán)；（4）重點審核各子公司的重點業(yè)務(wù)預(yù)算，對獲準通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進行全方位的監(jiān)控；（5）加強對各子公司預(yù)算執(zhí)行情況評估與考核。

戰(zhàn)略控制導(dǎo)向模式擺脫了“事無巨細的戰(zhàn)略規(guī)劃型”的各種不足，同時也避免了“粗放管理的財務(wù)控制型”的諸多缺陷，具有很強的“資源規(guī)劃與結(jié)果控制相結(jié)合”的綜合特征。中鹽集團的業(yè)務(wù)特點介于資本型（控股型）企業(yè)集團和產(chǎn)業(yè)型（混合型）企業(yè)集團之間，集團總部對下級企業(yè)的控股以資本為紐帶，各子公司之間的業(yè)務(wù)交往頻繁，關(guān)聯(lián)度大，資本結(jié)構(gòu)關(guān)系復(fù)雜，子公司與子公司相互投資，制鹽企業(yè)與團總部作為戰(zhàn)略籌劃者，從事以下方面工作：（1）制定集團主要政策；（2）在各子公司業(yè)務(wù)計劃與總部資源配置的基礎(chǔ)上，按照集團整體最優(yōu)化原則向各子公司分配財務(wù)資源；（3）總部提供預(yù)算大綱和預(yù)算思想，具體預(yù)算由子公司編制，但需經(jīng)過上級主管，包括業(yè)務(wù)歸口部門主管和上一級預(yù)算管理等部門初審，由總部預(yù)算委員會類似機構(gòu)審批下達；（4）母公司嚴格評估各子公司的業(yè)績。

（三）中鹽集團傳統(tǒng)全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略向?qū)骖A(yù)算管理的不同

1、重視環(huán)節(jié)不同。中鹽集團傳統(tǒng)全面預(yù)算管理在編制年度預(yù)算時，總部更重視所屬二級公司預(yù)算報表涉及到的硬性財務(wù)指標和少量非財務(wù)指標，忽視了對過程的控制。2、預(yù)算目標長短不同。中鹽集團傳統(tǒng)全面預(yù)算管理會引起短期行為，總部所屬二級公司在制定下年度的預(yù)算時，考慮的只是1年時間，他們都有自利行為，屬于傳統(tǒng)全面預(yù)算制度的“目光短淺”。戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理要站在集團的高度來權(quán)衡公司3到5年的發(fā)展目標，來制定中鹽集團的中遠期行動指南。3、管控能力不同。企業(yè)集團管理的一個重點是加強總部對所屬公司的管控，無論是資本型（控股型）企業(yè)集團還是產(chǎn)業(yè)型（混合型）企業(yè)集團，集團總部對所屬公司控制能最大限度地發(fā)揮集團的人力資源、無形資產(chǎn)等各種資源共享、配置的作用。戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理將總部的這種管控提前到預(yù)算環(huán)節(jié)和管理過程環(huán)節(jié)，加強了總部對所屬公司的管控，真正形成一體化集團。

三、實施戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的必要性

（一）中鹽集團的戰(zhàn)略規(guī)劃

基于SWOT分析，中鹽集團是成長型企業(yè)，會采用擴張型戰(zhàn)略。因而中鹽集團提出“兩步走"戰(zhàn)略目標：一、用3-5年時間，調(diào)整和整合鹽化工，將鹽產(chǎn)銷量提高到1000萬噸，食鹽產(chǎn)量260萬噸，化工用鹽產(chǎn)量740萬噸，食鹽市場占有率21%以上，化工用鹽市場25%以上，總資產(chǎn)100億元，主營收入60億元，利潤5億元，成為亞洲最大的制鹽企業(yè)；二、再用3-5年時間，鹽與鹽化工并舉，鹽產(chǎn)銷量1500萬噸，鹽化工產(chǎn)品產(chǎn)量200萬噸，食鹽市場占有率50%以上，工業(yè)鹽市場30%以上，成為世界強大鹽化企業(yè)。

（二）有效實施戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理

中鹽集團采用分解戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算目標，總部將戰(zhàn)略目標分解成年度總預(yù)算目標，再將總預(yù)算目標細化和落實到全資及控股子公司，目的是保證年度預(yù)算總目標的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，總部應(yīng)制定一個統(tǒng)一的預(yù)算編制模板，各級公司應(yīng)根據(jù)總部的戰(zhàn)略目標，結(jié)合自己的產(chǎn)能，上報各項指標。年度預(yù)算目標的分解是一個上下溝通、循序漸進的過程。

采用這種方法應(yīng)當遵循的原則：（1）以利潤的形式，按價值量分解，保證指標的可衡量性：（2）誰可控誰承擔，責任到人，保證做到責權(quán)利的有效性：（3）指標分解與保證措施相結(jié)合，保證預(yù)算指標的落實。

中鹽集團戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對接，必須明確兩個問題。一、戰(zhàn)略必須具有指導(dǎo)性和可操作性。二、集團戰(zhàn)略與預(yù)算的對接必須是可清晰的，它要求企業(yè)戰(zhàn)略能演繹出子公司競爭戰(zhàn)略與總部資源分配的戰(zhàn)略，同時對子公司的年度經(jīng)營計劃和預(yù)算體制具有明確的指導(dǎo)性。中鹽集團的“兩步走"發(fā)展戰(zhàn)略具體數(shù)字化，即提出了時間進度，也提出了發(fā)展高度，具有明確的指導(dǎo)性。

四、預(yù)算的具體實施方案（以整體目標為例）

中鹽集團整體目標：財務(wù)方面：營業(yè)收入超上年，達150億元，其中S公司達20億元；利潤總額超上年，達18億元，其中S公司10億元；凈資產(chǎn)收益率提高12%，其中S公司提高10%。客戶方面：客戶數(shù)量增加1000個，其中S公司增肌250個，客戶滿意度達到85分，其中S公司客戶滿意度達80分，加快客戶回款程度到1次/月，其中S公司加快客戶回款程度到1次/月。內(nèi)部流程方面，新產(chǎn)品開發(fā)完成任務(wù)達20個/年，其中S公司達1個/年；銷售渠道增加30個/年，其中S公司銷售渠道增加2個/年；技術(shù)創(chuàng)新完成任務(wù)達20個/年，其中S公司達1個/年。學(xué)習(xí)成長方面，員工滿意度達80分，其中S公司員工滿意度達80分；員工士氣達80分，其中S公司員工滿意度達80分；員工職業(yè)發(fā)展達80分；員工士氣達80分。同時，實行具體行動方案。

五、預(yù)算的考評與激勵

中鹽集團的預(yù)算體系中如果沒有預(yù)算考評，預(yù)算就只能是海市蜃樓，失去控制力而流于形式。預(yù)算考評是總部對二級公司，二級公司對二級以下公司預(yù)算執(zhí)行情況的考核與評價。嚴格考評是為了將預(yù)算的指標和目標值與預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，為了對員工實施公正的獎懲，獎勤罰懶，調(diào)動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保中鹽集團戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。預(yù)算考評與激勵在實施戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理中占有重要地位。