民營林企業的人力資源管理

呂紅偉

從企業的規模來看，民營林企業往往是中小型企業，即員工人數通常在100人以下，中層以上管理者的人數往往不超過10人。從企業的經營模式來看，往往采取典型的人治的家長制管理模式，創業者或創業元老在企業中有異乎尋常的個人影響，制度在企業中的影響力甚微 。突出表現在企業中部門崗位設置不合理、職責不明確、關鍵業務環節專業人才缺位、員工的薪酬管理不科學、員工培訓方式單一、員工流動頻繁等。這些問題是民營林企業人力資源管理上存在的主要問題。人力資源是企業的第一戰略資源，而人力資源管理和開發的觀念淡薄嚴重制約了民營林企業的發展。

一、 民營林企業人力資源管理問題

1.民營林企業家的問題。①民營林企業家的家長制管理。 第一，民營林企業在發展過程中往往存在一個桎梏——個人專權的家長式管理模式。企業家的專權使得整個企業處在一人控制之下，有時好的建議由于企業家的保守思想而得不到實施，制約了企業的發展。第二，分工不明確，無章可循使得企業管理處于混亂之中，員工身兼數職，辦公效率低下。第三，任人為親，因人設位。使企業的組織結構臃腫，影響企業的前進。逐漸擴大時，家長式的管理模式便會誘發一系列的問題，很容易造成決策的盲目。管理的混亂與權力的濫用，最終導致企業的衰敗。②民營林企業家的素質和觀念問題。中小型企業的管理人才學歷偏低。許多企業的老板不追求自身能力的不斷提高，如有的技術出身的老板不愿意系統學習管理、營銷、資本運營的知識，原來只有初中、高中文化的老板往往片面強調自身的豐富經驗而不愿意加強理論和系統的學習。民營企業家的素質不提高，則會大大地影響人力資源的發展。對于培育人才缺乏信心。擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心人才不能長期為他們服務。民營企業家的素質和觀念決定了整個民營林企業的管理，因此他們用人觀念上的落后，專業知識的不豐富，使得企業的進程趕不上時代的步伐，企業的發展處于競爭劣勢。

2.民營林企業的薪酬管理誤區。首先，推崇個人英雄主義，引發紅眼病，忽視體制，制度作用和普遍原因。只注重個人的作用，失去了企業的團隊精神。其次，與員工的需要不相稱。即實施報酬獎勵方案時，忽視員工的需求結構，需要程度，所獎非所需。只注重員工物質的獎勵，忽視精神的鼓勵。據有關方面調查，有56%的人工作是為了精神的需要。所以在薪酬管理上，這樣只注重物質的獎勵方式，是單一的，是不注重員工的個人需要的。再其次，企業的管理者認為員工得到的取決于付出的程度，高工資一定可以吸引并留住人才，有的由企業家一個人來制定本企業的薪酬制度。

3. 民營林企業的人力資源開發觀念淡薄。決策層對開發持有不正確的態度。多數創業者是不輕易服人的，在他們眼中，現在社會上的培訓班都是騙錢的，這受制于他們急功近利的思想，因為任何短期的獨立培訓是不會取得立竿見影的效果的。

4.人力資源規劃不夠合理。崗位職務規劃不明確。 招聘來的員工沒有具體的職責，往往是身兼數職。使企業的員工不能安心做自己擅長的工作，個人的潛力沒有得到真正的發揮。員工職業發展規劃上不完善。 企業員工的個體職業生涯發展不良好，沒有一個實現自我機會，不能將自己由一個自然人變成一個職業人的過程。企業員工覺得自己在這里沒有前途，造成人才的流失。

5.員工培訓搞一刀切，培訓內容不豐富，培訓方式單一。不遵循一定的原則，搞一刀切的培訓。 員工的個性化差異要求企業的管理者，在遵循政治業務結合的原則，按需施教的原則，講求實效的原則，分級管理的原則等基礎上進行培訓。

6.缺乏高級專業人員。難以招納高級人才的現象上到公司的決策層，下到公司的基層管理。公司缺乏專業的管理人員、專業的技術人員、專業的市場推廣人員。 這種“難招人”狀況，又進一步直接制約了這類公司的發展和資源積累的速度。即便是在已經發展得相對比較成熟的民營林企業，真正愿意在人力資源方面投入相當資源的，可以說是鳳毛麟角。而這些高級的人力資源社會企業的骨干，他們會給企業帶來意想不到的利益。

7.民營林企業的人員流失與控制問題。在民營林企業中，企業前景不明朗或內部管理混亂，員工職業生涯計劃難以實現，工作壓力大，缺乏職業安全感，個別企業薪酬結構不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。有的民營林企業家認為勞動力市場對企業是敞開大門的，企業在任何時候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了客戶，使企業蒙受直接經濟損失，而且增加了企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業持續發展的潛力和競爭力。

二、民營林企業人力資源管理對策

1.摒棄管理方式，提升企業家的專業領導水平。摒棄家長制的管理方式。要明確分工，明確職權等級。企業的內部管理采用分權管理，即設定專門部門負責專門的事務，這樣部門有了自主權；明確管理者的權利和責任，員工就會盡職盡責。并且私人關系和公務關系要分離。在處理公務時，成員應按規則辦事，而不要因私人關系擾亂正常工作。而更重要的是提高企業家的素質，對企業家進行經營和管理方面的專業知識和領導才能的培訓。且讓企業家借鑒大型企業的人力資源管理經驗，逐漸改善用人的悲觀局面和淡薄的觀念。

2.科學的報酬管理 。首先，制定科學的報酬管理系統。采用科學的分析方法對員工為企業所做的貢獻，做相應的報酬給予。以外在報酬和內在報酬為外顯目標。外在報酬以貨幣為主導形式的報酬，把他作為人力資源管理中的重點。內在報酬以非貨幣收入為主導形式的報酬，構成對員工的內在激勵。其次，對于每個人的成績和貢獻，不要過多的在整個工資宣揚，要強調整體的貢獻和作用，以增強團隊精神。再其次，從員工需要的角度出發制定相應的獎勵制度，即考慮到他們的真實需要，精神上和物質上的。另外還可以采用多樣化的工資形式：制定績效工資、浮動工資等。

3.強化人力資源管理觀念。使民營林企業的人力資源管理專業化，制定明確的資源管理制度 。對于人力管理和開發，由專門的人事主管人員來完成。且定期制定人力資源管理的計劃，制定反饋系統，以便企業管理者全面的掌握人力資源狀況。另外企業的管理者要借鑒大型企業的人力資源管理的成功經驗，根據企業的具體情況，制定符合自己企業的人力資源規劃。另外要選聘高級專業的管理人才，在公司的重要位置上擔任職位。制定適合這些高級人才的發展環境，為他們創造優良條件。

4.制定科學而具體的人力資源管理規劃。其一：制定具體的崗位職務規劃。定崗，企業依據中長期目標，勞動效率等確立相應的組織結構，崗位級別和職位數定責，企業為保證預期目標的完成，所規定的員工崗位的具體職責。定權，即賦予崗位人員相應的權利，以便履行職責，確保任務順利完成。其二：制定員工補充規劃，并且具體提出所需要的各級人員年齡、性別、學歷、技能等方面的要求，及具體的補充員工的途徑。其三：規劃個體職業生涯。將個人發展與企業有機結合，讓員工在企業發展中充分施展才華，體現自我，使雙方利益都得到滿足，制定職業管理系統。

5.狠抓員工培訓。對于員工培訓不能搞一刀切。培訓方法上遵循一定的原則，要按才施教。并且豐富培訓內容對知識的培訓。不僅包括基本工作知識，公司的基本狀況和企業的文化等。還要包括員工技能的培訓，如實際操作技能，處理人際關系的技能，談判技能等。更要加強員工態度的培訓，通過培訓，以建立起企業與員工的相互信任，培養員工的敬業愛崗，盡職盡責的集體主義精神和對企業的忠誠。注意培訓方式多樣化。不僅要采用直接傳授式，還要選擇員工參與式，讓員工真正參與進來。

6.招聘高級專業人才。選聘高級專業的管理人才，在公司的重要位置上擔任職位。專業的高級人才是公司的“頂梁柱”。制定適合這些高級人才的發展環境，為他們創造優良條件。

7.綜合人力資源管理體系，有力控制人員流失。將民營林企業的招聘錄用，考核評估，報酬分配及人力資源開發管理聯系起來，形成一個嚴密的人力資源管理體系。根據企業人力資源流失情況，及時制定員工補充規劃，將企業的人力資源流動控制在一個范圍內，作好人力資源流失原因的記錄，及時調整人力資源的流失。

另外，民營林企業的管理者，要不斷的學習和前進，培養以人為本的管理理念，學習現代的人力資源管理制度，適應時代的發展。企業之間的競爭，實質上是人力資源的競爭，哪個企業擁有大批高素質的人力資源，并能高效地加以利用，哪個企業就能運用最新的經營戰略和戰術去占領市場，最終在市場競爭中取勝。所以，民營林企業人力資源管理部門應把重點放在認真履行工作分析、員工招聘和甄選、績效評估、薪酬與福利體系的規劃和設計等重要職能。在履行這些職能時，人力資源管理人員還需提高自身的工作能力。民營林企業管理者要結合民營林企業存在的問題，具體分析，采用科學的管理方式，遵循現代企業制度，加強人力資源的管理力度 ，作好人力資源的管理和開發，建設企業發展的“頂梁柱”。

（作者單位：河南省中牟縣人力資源和社會保障局）