企業員工滿意度調研及對策分析

王敏　趙勇　張璐

石油企業在推動我國經濟發展過程中起到了舉足輕重的作用。進入21世紀以來，在經濟全球化的推動下，我國石油行業的外部環境發生了巨大的變化。國外的石油企業開始在中國落戶，生根發芽。伴隨之而來的還有國外企業先進的管理思想、管理方法和經驗。這些對于國內石油企業都產生了較大的沖擊，國內石油企業參與國際分工的程度進一步提高，國內石油企業己經由能源供應部門轉變成為國際能源市場中的普通企業，競爭進一步加劇。如何提高國內石油行業的競爭力，是廣大石油企業亟待解決的問題。在黨中央“人才強國”戰略的引導之下，國內石油企業開始逐步認識到企業的競爭歸根到底是人才的競爭。石油企業逐步引入了尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的文化理念，把員工視為企業發展最為活躍的生產要素，把員工的知識、技能及創新精神視為企業發展的原動力。于是，石油企業加大了對員工的教育投資，開展各種緊貼員工需求的培訓課程，鼓勵員工去繼續深造學習。在一系列的鼓勵政策與措施之下，石油企業員工的專業技能、整體素質、學歷水平都得到了提升，但是，在企業管理方面仍然存在諸多的問題。探究其原因，發現主要是相應的配套措施并沒有跟上，員工的積極性、歸屬感、主動性沒有建立起來，知識轉化率偏低，沒有達到教育的目的。如果僅僅在員工的知識、技能的輸入上投入，員工能帶來的生產和經濟增長還是隱性的，要使其成為顯性的、現實的，還必須提高員工的滿意度，這樣才能提高其工作積極性和工作效率。高滿意度的員工必然對公司是忠誠的，高滿意度的員工才能產生高績效。哈佛商業周刊的一項權威調査顯示：員工滿意度每提高3個百分點，顧客滿意度就會相應提高5個百分點。滿意度達到80分以上的公司，其平均利潤率要高于同行業其他公司的20%以上。因此，提高員工工作滿意度的問題成為當前企業發展的重要問題，相應也成為學術界的研究熱點。

一、調研對象

中國石油蘇里格南天然氣開發項目是中石油在陸上第一個擔當作業者的對外合作項目，其管理模式也是國內首例。要想在這種創新合作模式之下謀求企業發展，在這種合作模式之下激發員工的創造性、主動性，歸根到底還是要從員工的滿意度入手。本問卷主要由三部分組成。第一部分：指導語。用于告知被調查者該問卷設計的目的、結構和注意事項等。第二部分：個人屬性信息。用來采集被調查者的個人屬性信息，包括年齡、性別、學歷、工作年限、職位等。第三部分：滿意度調查。該部分是本問卷的主體。共有48個問題，分為7個I維度，包括工作本身、工作回報、工作條件、人際關系、職業發展、工作生活平衡、企業發展。選項采用五等級的Likert量表，由“非常同意”到“非常不同意”共分5等，分值分別為9分到1分，具體見表所示。

蘇南公司員工滿意度度量表

本次調研采用實證研究與理論研究相結合的研究思路和方法，通過對長慶油田蘇里格南分公司員工滿意度的調研和研究，發掘蘇南公司潛在的、深層次的管理問題，并為蘇南公司提供管理策略和保障措施，切實實現本次研究成果的應用落地。在本次問卷調查中，調查對象是長慶油田蘇里格南分公司全體員工，問卷調查分三次進行，分別在蘇里格南西安公司、作業區機關和作業區非機關。

二、 調研結果

1.基本情況分析。①年齡分布。在問卷樣本中，35歲及以下的有121人，占樣本總數的66%；35歲以上的有62人，占樣本總數的34%。在該公司中，35歲及以下的員工數目多于35歲以上的員工，年輕員工為主力。②性別分布。在問卷樣本中，男性116人，占樣本總數的63%；女性67人，占樣本總數的37%。在該公司，男性比例大于女性比例。③學歷分布。在問卷樣本中，本科以下21人，占樣本總數的11%；本科131人，占樣本總數的72%；研究生或研究生以上31人，占樣本總數的17%。在該公司，員工整體學歷水平較高，本科及本科以上占到89%。④工作時間分布。在問卷樣本中，工作年限為1-5年的有82人，占樣本總數的45%；工作年限為5-10年的有41人，占樣本總數的22%；工作年限為10年以上的有60人，占樣本總數的33%。在該公司中，工作年限與學歷背景相符合，工作年限1-5年的員工占多數。⑤職位分布。在問卷樣本中，普通職員有168人，占樣本總數的91%；項目經理有1人，占樣本總數的8%；部門經理有14人，占樣本總數的8%；樣本中沒有職位在總監、副總裁及以上的員工。綜上分析，長慶油田蘇里格南分公司的樣本結構主要有以下幾個突出特征：第一，員工構成偏年輕化。66%的員工年齡都低于35歲，總體來看，蘇南公司的員工富有朝氣和活力，能夠為公司帶來創新的思想和理念。第二，文化程度普遍偏高。在樣本中，接受本科及以上教育的員工占到總數的89%。蘇南項目是中石油在國內陸上合作項目中首次擔任作業者的合作項目，創新型的業務方向及偏科研和研發的工作性質與其高學歷的員工隊伍相匹配。第三，工作時間較短。樣本采集的員工工作年限1-10年的共計123人，占樣本總數的67%；其中工作年限1-5年的占到員工總數的45%。這與公司員工年齡結構特征相符合。第四，專業技能水平高。樣本中的管理人員只占到8%，其余的大多是從事其他工作的普通員工。員工配備結構與公司業務發展方向基本一致。

2. 部門維度對比結果。綜合分析各部門得分可知，作業區機關、公共關系部、地質部、作業區非機關在各維度滿意度上得分基本達到7分，說明這些部門對每個維度都基本持滿意態度；其中作業區機關得分均超過7分接近8分，說明該部門對公司整體各方面滿意度都十分滿意。生產安全部、地面工程部、合同采購部、鉆井工程部、綜合（黨委）辦公室幾個部門在各維度得分均高于5分低于7分，說明這些部門對各維度的滿意度持一般態度。計劃財務部在各維度得分在5分附近分布，說明該部門對各維度的滿意度不高。

三、對策

1.加強以人為本的企業文化建設。企業文化分廣義和狹義兩個方面。廣義的企業文化指企業創造的具有自身特點的物質文化和精神文化，狹義的企業文化是企業在長期運營過程中逐漸形成的具有自身特色的價值觀念和道德行為。優秀的企業文化能夠激發員工的工作熱情，培養員工對企業的認同感和忠誠度，形成一種精神振奮、開拓進取的良好風氣，發揮出其他管理制度無法比擬的激勵力量。企業文化的創建和發展要從企業的本源——員工入手。加強對員工需求的關懷，盡可能滿足員工的合理要求，有針對性的增加激勵，開發員工潛能，促進員工全面發展。員工自身價值得到保障和拓展，可以達到員工最高需求的一種滿足——自我實現，這種滿足必將形成強大的激勵，并帶動企業價值得到更大的提升。

2.創建具有可持續發展能力的學習型組織。首先從員工和組織自身的角度上講，如果要求有廣闊的發展空間，就必然需要有必需的能力儲備，針對這一點，提出創建具有可持續發展能力的學習型組織的管理策略。對于學習型組織來講，組織的共同目標愿景來源于員工個人的目標愿景而又高于個人的目標愿景。它是組織中所有員工目標愿景的景象，是他們的共同理想。學習型組織的建立能夠把組織目標與個人目標、組織利益與個人利益有機的結合起來，能夠培養員工主動真誠的奉獻和投入，減少思想上的積怨和抵觸，能夠形成一種內在的動力和約束力，使每個員工都具有強烈的責任感和使命感。學習型組織的建立應基于五種技能的培養，即建立共同愿景、團隊學習、改善心智模式、自我超越和系統思考。

3.完善公平有效的目標績效考核體系。目標績效考核體系是連接企業與員工的紐帶，是公司戰略的重要組成部分，是決定員工工作滿意度的重要因素。公平的目標績效考核體系對企業管理效率的提升具有不可估量的激勵作用。這里的公平主要包括兩方面：一是，外部公平性。外部公平性是企業本身的目標績效考核水平與具有市場競爭力的考核水平相比較的公平程度，企業目標績效考核的外部公平性是激勵和留住核心員工的重要的因素。二是，內部公平性。內部公平性是在公司內部，員工和同事之間在對目標績效考核進行橫向對比時，感到公平的程度。

4.打造科學合理的崗位管理機制。崗位管理是進行崗位設置、崗位分析、崗位描述、崗位監控和崗位評估等一系列活動的管理過程。崗位管理以企業戰略、環境因素、員工素質、企業規模、企業發展、技術因素等為依據，通過培訓、考評、激勵、約束等過程的控制，最終實現人與崗、人與人之間的最佳配合。科學合理的崗位管理可以明確崗位和業務間的關聯關系，梳理業務流程和強化管理鏈，促進團隊的整體運作；可以幫助員工明確成長的方向和目標，有效強化員工的職業發展目標感，降低員工離職率。[基金項目：1.陜西省教育廳科研計劃專項項目（項目號：I6JK1620）2.陜西省軟科學研究計劃項目（項目號2015KRM149）]

（作者單位：西安外國語大學商學院；中國石油長慶蘇里格南作業分公司）