阿里巴巴并購餓了么案例分析

趙珊

如今中國互聯網行業的巨頭們都在大肆圈地、搶占目標市場，勢在為廣大網民解決所有在線生活問題。其中，百度、阿里巴巴和騰訊三家巨頭在如此競爭激烈的互聯網行業中就占了近七成份額，成為互聯網的三大巨頭BAT。一直以來，BAT在各自擅長的領域越來越成功，百度擅長搜索引擎，騰訊主攻游戲和社交，阿里巴巴擅長做電商。而在2013年后，三大巨頭競相使出自身優勢，不僅在自己擅長的領域大顯身手，并且對自己沒有的業務也提前展開戰略布局。同時，BAT的各種業務也是不斷交叉重疊，在其行業布局的指引下，通過資本運作，或者構建新產品線的方式極力滲透到互聯網的各個領域。

一、并購雙方基本情況

1.并購方：阿里巴巴集團控股有限公司簡介。阿里巴巴集團（Alibaba Corporation），始于1999年的B2B互聯網貿易市場平臺，由馬云領導的團隊一手創辦，現已成為中國境內最大的網絡公司和世界第二大網絡公司，并于2014年9月19日在紐約證券交易所正式掛牌上市。

自公司開創以來，阿里巴巴團隊先后設立了網上支付、消費者電子商務、企業對企業網上交易市場以及云計算等領先業務，而近幾年更是熱衷于開拓手機操作系統、互聯網視頻和無線應用等領域。阿里巴巴的目標是形成一個協同、開放、繁榮的電子商務生態系統，同時對消費者、商家以及社會經濟的發展做出貢獻。基于此，阿里以前瞻式投資為手段，行業布局為出發點，最初關注的是新浪微博、陌陌、UC這類的社交平臺，通過投資入股的方式將阿里電商信息嫁接到被投資方以增大移動、社交終端的流量。之后借助O2O模式的快速發展，投資于快的打車、高德地圖等企業，以加強實體企業與互聯網經濟的有效結合。而布局物流行業，主要基于提高物流配送效率，為跨境電商物流的發展奠定基礎。而控股天弘基金與恒生電子，成立螞蟻金服集團也足以暗示阿里涉足金融的決心。

2.被并購方：上海拉扎斯信息科技有限公司（餓了么）簡介。“餓了么”網站上線于2009年4月，是一家國內較早的在線外賣訂餐平臺，整合了線下餐飲品牌和線上網絡資源，建立了完善的外賣商業生態體系，搭建了外賣物流配送網絡，用戶可以方便地通過手機、電腦搜索周邊餐廳，在線訂餐、享受美食。作為O2O平臺，餓了么的自身定位是連接“跟吃有關的一切”。截至2015年12月，餓了么業務已覆蓋超過300個城市，餓了么交易額突破1億元，日訂單量超過330萬單，創下外賣O2O行業新高。餓了么自營配送隊伍已超過6000人，蜂鳥配送員超過50萬人。餓了么旗下供應鏈平臺“有菜”日交易額已超過600萬元。2015年12月外賣市場整體交易規模達70.9億元，環比增長超過10%。各大外賣廠商中，餓了么以34.1%的整體份額占據市場第一。

二、并購動因

1.阿里巴巴。由于擁有強大的客戶資源，阿里巴巴在金融領域做得是風生水起，但其在O2O領域的業務對接方面還有一些不足。與騰訊、百度這兩大強敵相比，阿里巴巴已趨放緩，接連錯失本地生活服務和在線旅游服務，將對阿里巴巴O2O產業的后繼成長產生更大影響，同時，馬云也意識到本地生活服務是五六點鐘的太陽，因此阿里巴巴不得不在這方面想辦法。阿里巴巴曾經也嘗試著打造本地生活服務類APP，并且復活了為消費者提供評論分享、消費指南的口碑網，在口碑接入手淘和支付寶兩個超級APP，增速確實很快，但在點評類網站中口碑網的市場份額不及由大眾點評牽手美團成立的新美大。若要用口碑網與新美大搶占市場，阿里巴巴在短期時間內難以迅速縮短差距。因此，對于阿里巴巴來說，與自己從頭辛苦打造相比，直接買下一個發展良好且有口碑的生活服務商是更好的選擇，而餓了么正是阿里所需要的外賣服務商。

2.餓了么。近兩年，隨著我國互聯網餐飲外賣市場交易規模持續攀升，網絡巨頭們也紛紛投入到外賣市場中來，2013年11月美團網旗下的美團外賣正式上線；2014年1月，大眾點評上線外賣頻道；同年4月，百度并購糯米之后也推出自己的外賣服務，接踵而至的是巨額補貼大戰，如紅包、滿減、第二單免費補貼，都體現出外賣平臺抓住用戶的決心。網絡外賣市場的燒錢程度不容小覷，在“燒錢企業大佬排名”中，餓了么以月均補貼過億占據第二。同時，餓了么從創立伊始，至今已經進行了從A-F的多輪融資，其快速擴張也為其發展埋下了隱患。

三、并購類型和模式

阿里巴巴并購餓了么，從行業隸屬關系看，雙方同屬于網絡行業，但業務重點不同，阿里巴巴從事電子商務，餓了么的業務重點是網上訂餐，所以，屬于一種縱向并購；同時，雙方系經過談判協商最終達成一致意愿，故屬于善意收購。阿里巴巴為了實現餓了么與口碑更好的融合，必須掌控公司的控制權，因而采取的方式是股權投資。

阿里巴巴并購餓了么屬于互補兼容模式。阿里巴巴的電子商務市場已經成熟，并無更大發展空間。而餓了么單純做網上訂餐，利潤并不大。阿里巴巴通過并購餓了么，可以實現電子商務和餐飲O2O業務的協同合作，由跨界并購到產業協同，進而更快地實現從生意平臺向生態平臺的轉型。對于餓了么，背靠阿里，能夠獲得資金和技術上的幫助，同時繼續獨立運作，這對日后在正面戰場上能否與新美大、百度糯米繼續抗衡，無疑是最保險的戰略舉措。

四、并購后的發展前景

1.并購優勢分析。阿里巴巴是互聯網三巨頭之一，餓了么是新興產業中處于發展期的較小規模的公司。此前，阿里巴巴甚至已經給美團留好了淘點點的入口，準備把美團納入囊中，建立自己的線下阿里帝國，但是阿里巴巴沒有完成對美團的控制，反而是騰訊不動聲色的主導了美團與大眾點評的合并，掌握了一個占據O2O絕大部分市場份額的新盟友。對阿里巴巴來說，失去美團已經無法避免，因此不得不放棄美團，轉而出售手里美團的股份。另外，與新美大、百度糯米相比，餓了么的核心競爭力在于即時配送網絡，即為依托社會化庫存，可滿足45分鐘內送達要求的配送方式。阿里巴巴并購餓了么是基于戰略考量，僅給餓了么提供資源和協助，全力扶持后者發展，并購不會在短期內給阿里巴巴帶來明顯的財務績效提升，但隨著餓了么日后的發展壯大，將給阿里巴巴帶來的商業價值不言而喻。

2.并購風險分析。（1）企業并購整合風險分析。對于一向投資即希望掌握控制權的阿里而言，本次投資餓了么務必謀求業務協同和控制，這就需要阿里解決“如何整合”的難題。企業并購后促進并購組織融合為一個功能性整體的過程稱為整合，而融合則是將相關沖突化解，即整合要達到的目標。并購后整合的成效直接關系到并購能否最終成功，這里的“整合”，不僅是一個資源整合的過程，而是一個文化整合的過程。阿里要實現餓了么與口碑的融合，搶占餐飲O2O領域的市場份額，這就不只是要簡單地將雙方業務進行整合，而是要如何在并購后使二者在企業文化上融為一體，這無疑是一個比資源整合更漫長的過程。（2）支付方式帶來的財務風險分析。阿里巴巴以12.5億美元入股餓了么，采用的是現金支付方式，這種方式也是我國企業并購實施最常用的方式，簡單明快便于操作，最大的好處就是能夠快速控制目標企業，對于一向投資即希望掌握控制權的阿里而言，本次投資餓了么務必謀求業務協同和控制，而這種支付方式并非是最佳的選擇。

五、思考與啟示

1.關注并購后資源整合，達到并購目的。企業并購的目的是通過實施并購和并購后的整合，獲得企業發展所需的資源和能力，構筑和強化企業的核心能力，實現自身競爭力的提高。在進行了大規模投資并購后，阿里巴巴逐步形成了以 O2O 電商平臺為主體的互聯網大生態圈，范圍涉及包括社交移動、文化產業、金融支付、物流服務等多個層面。但是阿里巴巴目前總體還停留在產業布局階段，各產業之間沒有形成協調統一的產業鏈， 因而造成并購后的積極效應不顯著。以阿里巴巴的經驗教訓為例，并購活動與并購整合，兩者相輔相成，缺一不可。

2.并購要服務于公司的總體發展目標。當今互聯網企業受移動互聯網發展大環境的影響，紛紛加入互聯網并購浪潮大軍，強勢企業通過并購弱勢企業實現產業格局的擴大以及市場份額的增加；弱勢企業則投靠強勢企業，獲取充足的現金流，以謀求生存發展機會。在這樣的大背景下，互聯網企業普遍存在盲目并購的情況。互聯網巨頭們依靠強大的現金流，迅速占據互聯網大生態圈的方方面面，卻忽視了企業的戰略目標及發展方向，造成盲目并購的情況。因此，互聯網企業應當制訂更為明確的戰略發展目標，有規劃、循序漸進的進行 并購投資活動，以達到發揮最大的市場效應。

3.互聯網企業需要并購以獲得規模經濟優勢。像阿里巴巴這樣的互聯網巨頭企業看似十分強大，但其仍然需要利用并購和投資的方式去完善其運營模式中的一些不足，以獲得規模經濟優勢，拉大與競爭對手的距離，這也可能是這些互聯網巨頭企業維持其優勢地位所必須采取的一種方式。也反映了當前國內互聯網行業的現實問題：中小型互聯網公司在發展壯大的過程中由于缺乏資金、技術等問題，競爭不過巨頭，最后委身于另一個準備在此方面大展身手的大型互聯網公司，以形成優勢互補。

（作者單位：西南大學經濟管理學院）