革新學習發(fā)展的供給側

梁向鋒 吳逸芳

供給側要改革，就是因為社會變化太快，需求不明確、且越來越碎片化。而供給側的資源有限，能力也并非無窮，所以要實現(xiàn)供給側升級，我用人力資源三大支柱的理念指導自己的規(guī)劃，做好應該要做的、能夠做的和企業(yè)需要我做的這三點，盡量在本職工作上進行優(yōu)化，最大程度地彰顯自身價值。

東亞銀行原本在中國內地并沒有獨立完整的培訓發(fā)展職能，八年前，我加入東亞，開始從無到有搭建學習發(fā)展體系。中間經歷了很多波折，也有不少思考。

VucA時代，快速變化、不確定、復雜、模糊等問題擺在企業(yè)管理者面前，也更加嚴峻地擺在培訓從業(yè)者面前。跟企業(yè)一樣，對于培訓發(fā)展職能而言，唯一不變的就是變。供給側要改革，就是因為社會變化太快，需求不明確、且越來越碎片化。而供給側的資源有限，能力也并非無窮，所以要實現(xiàn)供給側升級，我用人力資源三大支柱的理念指導自己的規(guī)劃，做好應該要做的、能夠做的和企業(yè)需要我做的這三點，盡量在本職工作上進行優(yōu)化，最大程度地彰顯自身價值。

起步：用SSC的心態(tài)打雜

剛加入東亞，我們從幫業(yè)務部門做他們不愿意做、不屑于做、懶得做的事開始。這些工作是很多從事培訓發(fā)展的朋友所要經歷的起步階段，不喜歡做，但是該做。由此，供給側的第一個改革，就是要站在SSC（共享服務中心）的角度去打雜。安排任何一件支持性工作，都要從流程極致化、效率極致化和品牌認可度三個方面來考量評判。

流程極致化

幫業(yè)務部門做培訓管理與協(xié)調，我們需要每個月度發(fā)布當月的培訓通知。雖然僅僅只是一張課程表，但里面不僅包含了課程與內容，還會嵌入學員都需要知道的流程或制度，將培訓流程明細化、清晰化，讓我們的用戶能夠第一時間知道該做什么。同樣，發(fā)給每位學員的培訓邀請函，我們也會嵌人很多實用信息。

效率是一種美德

我們應該是較早采用掃描微信二維碼執(zhí)行培訓簽到和培訓評估的銀行。我特意在一次全國行長培訓上做第一次推行，雖然有些行長年紀偏大，不太習慣“掃一掃”，但更多的是沒想到我們在細節(jié)上也做得這么方便快捷。管理層看到我們即使做支持工作，也非常用心地提高效率，從而提升了關鍵用戶的體驗，直接有力地支持了后續(xù)的培訓預算申請。

品牌是一種層次

我們用內部產品運營的思維做培訓支持工作。比如所有的物料、獎品，包括學習完可以拿回家的擺件，都毫無例外印制了學習發(fā)展部的logo，培訓材料也會經過精心地設計。我們也會花心思布置培訓現(xiàn)場，準備一些精美的獎品與茶歇。這些能夠潛移默化地在學員的印象中植人品牌，非常有價值。

培訓支持工作達到這樣的水準才可以稱作SSC，而不僅僅是擺放桌椅。有一本書叫《培訓審判》，我們經常會面臨書中有關培訓價值的內部拷問。用SSC的態(tài)度做事，累積用戶口碑，當我們經歷“培訓審判”的時候，就不需要回答，用戶會幫助我們展現(xiàn)做事情的態(tài)度。

擴充：向COE邁進

經過大約兩年時間，SSC做順了，在業(yè)務部門覺得離不開我們的時候，我們便有機會擴充隊伍，開始擁有專業(yè)講師團隊，向COE（卓越中心）邁進，過渡到做學習發(fā)展專業(yè)工作的階段。只有實現(xiàn)這一步升級，學習發(fā)展職能的地位在組織里面才算真正樹立起來。能夠稱得上COE，必須有一個特點——工作具有不可替代性，可通過“我先做”“只有我能做”“該我做”三類工作實現(xiàn)。

我先做

“我先做”也可稱為“跑馬圈地”，打時間差，先于業(yè)務部門做了，之后就被認定應由學習發(fā)展部門來做。

2009年遠程虛擬培訓系統(tǒng)剛剛面世的時候，我們率先建立了全行的視頻培訓系統(tǒng)，這個系統(tǒng)最后變成了COE，因為只有我們會操作。業(yè)務部門的積極使用，讓我們成為公司內部的視頻系統(tǒng)專家。為方便員工重復學習、自主學習，我們又開始嘗試做E-Learning和自我學習的課程，以及之后的移動學習平臺。

在企業(yè)文化方面，我們主動創(chuàng)辦了東亞的員工電子內刊，現(xiàn)在也變成我們部門的品牌產品。這些嘗試，都慢慢樹立了學習發(fā)展部“學習系統(tǒng)專家、企業(yè)文化宣導者”的內部形象。

只有我能做

這是指利用自己的專業(yè)，做SCORM、H5課程開發(fā)，微課與翻轉課堂，以及知識體系構建等工作。

在線課程開發(fā)系統(tǒng)建立起來之后，我們開始逐步搭建內容庫。一位課程設計師、一位知識專家，以及一位視覺設計師，三個人就可以組成一支精干的內部課程開發(fā)團隊，無需資金投入，每年可開發(fā)30-40門課。在組織內部，這是體現(xiàn)學習發(fā)展部門存在價值的有效途徑。

碎片化學習和翻轉課堂我們聚集了幾位從事培訓授課、課程開發(fā)超過十年的同事，解構原來大量的課堂培訓，將理論知識做成碎片化的微課或者在線課程，要求學員全部學習后才可以來到課堂，再著重于行為、技能的提升。解構的過程需要耗費很多精力和心思，反復討論、切割，哪些知識是可以碎片化的，哪些技能是需要在教室里通過怎樣的手段去實現(xiàn)的，非常考驗專業(yè)度。但是一旦具備這個核心開發(fā)能力，很多業(yè)務部門會主動向我們提出服務和產品需求。

知識體系構建即所謂的學習路徑圖體系，已經介于COE和HRBP二者之間。我們會一步一步跟主要的業(yè)務部門去探討，他們不同層級的員工需要掌握的知識和技能，通過培訓、課程或者是項目混合的形式給他們配置知識體系。這需要我們對企業(yè)的發(fā)展方向、雇員模式都有比較深刻的把握。

當仁不讓該我做

在做好“我能做”的前提下，與管理層和業(yè)務部門溝通，明確組織賦予我們的職能，也就是“該我做”的事情。

通用技能課程開發(fā)與講授我們部門從事培訓職能的同事，哪怕現(xiàn)在還只是培訓統(tǒng)籌協(xié)調的助理，我都會要求他們每門課必須聽，一有時間就參加認證，實現(xiàn)課程開發(fā)與講授能力的提升，一步步向職業(yè)講師方向發(fā)展。這對部門和他自己都非常有幫助。

認證講師體系這一塊對于學習發(fā)展職能實現(xiàn)從COE到HRBP的轉變非常重要，需注意一定不要用組織強迫的方式去選拔認證講師，而是要找到熱愛分享、對站在講臺上有熱情的業(yè)務精英，報名后通過驗證、考核，讓他們感受到這個機會來之不易。

要找到意愿和能力都具備的講師，就要和業(yè)務部門的伙伴多交流、交朋友，一旦業(yè)務精英把自己投身到學習與發(fā)展領域并承擔講師工作，他們就會潛移默化地用自己的行為和語言來幫我們在公司內部說話。到了這個階段，學習與發(fā)展部門已經不需要自證，來自業(yè)務部門的他證會促成公司管理層對學習發(fā)展職能的認可。

微咨詢當我們對業(yè)務的了解慢慢加深之后，就會開始介入到業(yè)務部門，幫他們做一些服務品質與銷售能力提升的工作。對于外部咨詢公司來說，我們更懂東亞；對于業(yè)務部門來說，我們更懂人。所以這個工作我們當仁不讓，絕不會因為怕苦嫌累做甩手掌柜，從而失去供給側優(yōu)化升級的良好機會。躍升：像組織部一樣做HRBP

如果COE做得足夠出色，在內部的影響力達到一定程度之后，不妨可以嘗試含金量最高、也最具挑戰(zhàn)和價值的HRBP，成為真正的業(yè)務伙伴。

HRBP不要陷入ROI的誤區(qū)

有時，業(yè)務部門并不會將業(yè)績的提升主要歸功于培訓，對此，我們一定要從供給側有清醒的認識。我認為從HRBP的角度來說，學習發(fā)展職能應超越狹隘的ROI觀念，而采用更廣泛的ROE（Return of Expectation，回報期望）理念來深刻地了解組織對于人才的期望究竟是什么。基于此，我傾注了很多精力做好組織人才盤點工作，讓組織需求與人才發(fā)展緊密掛鉤。這才是企業(yè)更加期望我們來幫助達成的，而不是業(yè)績的提升，那是業(yè)務部門的使命。

人才選拔的要義

聚焦到一點，要像組織部一樣做HRBP，組織部的很多理念和實踐技能是值得我們學習的。比如，很多企業(yè)的人才選拔依據(jù)通常是績效，而績效只是成功的結果。我們通過種種測評手段，找出成功的原因，知道哪些可復制，哪些不可復制，這才是選拔人才的要義所在。管理層認同這個觀點后，將更高層面的人才選拔工作賦予了我們，于是我們便具備了組織部的雛形，擁有在幾千名員工中進行人才遴選、培養(yǎng)、推薦任用的職能，這代表我們與最高管理層在人才選拔上的認識達成了一致。

基于此，我們相應地做起領導力培養(yǎng)與開發(fā)，比如引人測評技術，用九宮格定期給最高管理層做高階后備人才梯隊的人才盤點，以及在內部開展行動學習及輪崗。這些工作為我們遍布全國的分支機構輸送了大批的優(yōu)秀管理者，并與業(yè)務條線形成了和諧穩(wěn)固的伙伴關系。

與業(yè)務部門共同開發(fā)

除了基層產能項目的行動學習，我們還共同開發(fā)了混合式績效提升項目。針對最了解客戶需求的一線客戶經理，幫助他們組建團隊，引入案例設計比賽，將有價值的成功經驗分享出來，可復制的話再由總行支持推行，半年后觀察產能。個案不算成功，可復制可持續(xù)的成功才能說明價值。類似這樣的工作，就不單是學習發(fā)展部的功勞或業(yè)務部門的功勞，我們是一個工作組，是“我們”的功勞。

多出活、可量化、不爭功

做HRBP的過程中，我自己感觸比較深的有三點。第一多出活，多幫業(yè)務部門去做一些耗時費力的工作。第二可量化，業(yè)績固然是可量化的，但我要求的量化指標，更多的在于能收集到多少來自業(yè)務部門同仁的認可。第三不爭功，HRBP經常走人績效提升的誤區(qū)，但我認為不要和業(yè)務部門爭功，因為HRBP提升績效本來就不科學，并且業(yè)績也存在回落的可能。

自我驅動

所謂學習發(fā)展的供給側改革，除了要將部門當做公司運營，做品牌、產品與績效，還要注重自我驅動。為此，我在部門推行了客戶經理制度，每位培訓講師都承擔客戶經理的職能。同時，主動給我的同事爭取參與業(yè)務會議的機會，不過現(xiàn)在業(yè)務部門經常會邀請我們參加。此外還有輪崗實踐，我會有意識地安排同事去一線做柜員、客戶經理、產品經理，幫助也非常大。

做完這些，我想重新解構和定義VUCA-Very Unique&ClearAttribute。在這個復雜、多變、不確定且模糊的年代，我們只有苦練內功，形成自己獨特而鮮明的特征，讓業(yè)務部門用戶記住和認可。做到這樣，我相信，無論走到哪里，都不會孤單和害怕。