論企業如何在新形勢下對“新生代黨員”進行管理

涂曉娜

摘要：新生黨員是黨員群體中最特別的一部分，尤其是企業的新生代黨員，給企業注入了新鮮的活力，成為企業中的中堅力量，他們不但是中共黨員隊伍的骨干力量，還將擔負重要的歷史使命，他們是企業的核心動力，推動著企業不斷向前進步與發展。2015年，80后一代已經或正在邁向而立之年，正逐漸成為各行各業的中堅力量。而90后一代也已經步入社會，并且開始嶄露頭角。如何培養他們成為新時代黨組織的優秀人才，肩負起時代賦予的重任，努力為實現中華民族偉大復興的中國夢而奮斗，是全社會的“熱點問題”。

本文將從“新生代”黨員的特點、他們對企業發展的重要性；他們的職業需求；管理教育案例分析、相關采訪分析；相關意見建議幾個方面對新形勢下加強企業中新生代黨員的管理進行探討。

關鍵詞：企業；新生代黨員；管理

一、新生代黨員管理和教育的定義及其重要性

（1）研究樣本的范圍

所謂新生代黨員，主要包括兩個范圍的定義，一是指在黨員群體中年齡較為年輕的一代黨員，特指現在的80后，90后黨員，二是指入黨較晚，黨齡較為年輕的一代黨員，而筆者研究的新生代黨員主要泛指年齡趨向年輕化的黨員（80后、90后）。由于工作范圍的限制，本文僅以筆者所在企業中新生代黨員為統計樣本。

（2）新生代黨員管理的定義

黨員管理是由黨組織的社會性這一特征所決定的，黨務工作分工與協作形態、集體行為特性并存，需要黨組織對黨員進行科學管理。黨員管理工作具體而言，包括依據黨員的數量、分布、流動等情況建立相應的黨組織；對黨員進行系列教育、審查和鑒定，嚴格制定和落實黨員組織生活、教育、監督、獎懲制度等內容。現階段中國共產黨的內最本質的矛盾是黨在思想上無產階級和非無產階級的主要矛盾，這樣的矛盾必須要通過黨員管理來實現。

2015年6月29日，中央組織部對外發布2014年度中國共產黨黨內統計公報，從學歷上看，大專及以上學歷黨員3775.5萬名，占黨員總數的43%，所占比例較上年提升1.4個百分點。從黨員年齡上看，35歲及以下黨員2247.9萬名，占黨員總數的25.6%；36歲至45歲的黨員1779.2萬名，占黨員總數的20.3%：61歲及以上的黨員僅占黨員總數的26.1%。縱觀中國共產黨黨內統計公報，對比2011年的數據（35歲以下黨員2062.2萬）可以看出，黨員隊伍組成結構進一步優化，“80后”、“90后”黨員數量龐大。

2015月5月，筆者拿到中國電子科技集團第二十研究所2014年度黨員統計年報表，截止2014年12月31日，二十所共有黨員1894人，比上一年增加116人。從學歷上看，大專及以上學歷黨員1344人，占黨員總數的70.96%。從黨員年齡上看，35歲及以下黨員538人，占35歲以及以下員工總人數的37.77%，所占比例較上年提升2.1個百分點；36歲至45歲的員工中，黨員占比46.7%。從報表中可以看出，“80后”、“90后”黨員作為二十所員工隊伍的新生力量，群體正不斷壯大。

新生黨員是黨員群體中最特別的一部分，尤其是企業的新生代黨員，給企業注入了新鮮的活力，成為企業中的中堅力量，他們不但是中共黨員隊伍的骨干力量，還將擔負重要的歷史使命，他們是企業的核心動力，推動著企業不斷向前進步與發展。2015年，80后一代已經或正在邁向而立之年，正逐漸成為各行各業的中堅力量。而90后一代也已經步入社會，并且開始嶄露頭角。拿二十所來說，在專業技術人員中，35歲及以下的專業技術類人員中，黨員比69.7%，管理類人員中，35歲及以下黨員占總數的25%，如何培養他們成為新時代的軍工人，肩負起時代賦予的重任，努力為實現中華民族偉大復興的中國夢而奮斗，不僅是二十所面臨的重要課題，也是全社會的“熱點問題”。

二、時代變遷中的新生代

（1）社會的劇烈變化使新生代黨員價值取向趨于多樣化

新生代黨員成長于改革開放的三十年間，中國處于轉型期，原有的價值體系被不斷打破，新的價值體系仍在建立。社會發展的主流從農業社會向工業、信息化社會轉變，從封閉性社會向開放性社會轉變。從人口構成看，1980年以后出生的年青一代黨員，獨生子女占比較大，沒有兄弟姐妹分享和爭奪資源，一定程度上造就了新生代黨員與老黨員不盡相同的職業理想。從問卷調查的數據來看，新生代黨員對金錢和工作穩定性的追求與上一代相比明顯趨弱，在解決物質需求之后，他們更加看重自我價值的實現，他們有一套明確的自我價值標準，力圖在工作中保持獨立的個性，希望能夠比普通員工擁有更大的話語權和更高的地位，要求企業管理者給予足夠的尊重。他們較老黨員需求更加多樣化，個性化突出，拒絕成為黨組織中流水線部件。

（2）黨員“組織”觀念和“單位”觀念不斷弱化

新生代黨員年齡的年輕化導致黨建經驗趨向薄弱化，對黨的思想政治領悟層次的淺薄化以及入黨目的的復雜化導致他們對黨組織依賴程度趨向薄弱化，對企業契約觀念的轉變導致他們單位觀念的弱化，以上三個方面構成新生代黨員管理機制需“特殊化”的基礎。當代社會，企業與員工關系逐漸被新生代黨員視為單純的雇傭關系，而新生代黨員在黨員中話語權和地位的弱化導致黨組織對新生代黨員影響力和領導力的弱化，企業與員工之間建立在勞動力與收入福利等價交換的契約關系上的“平等性”逐步影響了新一代黨員的價值觀與工作態度和行為。

（3）充滿矛盾的黨員

三十年的變化是中國近百年來范圍最廣，程度最深的變革時期，造就了新生代黨員個體的矛盾性。一方面，文化歷史的烙印不可能隨意消失；另一方面，社會經濟的發展變化裹挾著每一個人往前跑，多樣化理念又在不斷的沖擊，網絡的力量則在加強和放大這樣的現實。傳統和現代糾結在新生代黨員的成長過程中。

新生代黨員保持著老黨員身上的謹慎謙遜，卻又極度渴望出人頭地。受傳統儒家文化熏陶，他們不喜歡張揚，即使有了貢獻也不會獨享，而是歸功于團體，以此獲取他人的接納和認同，樹立道德上的權威。然而市場經濟的邏輯性要求彼此競爭甚至此消彼長，很大程度上造就了他們的競爭意識，黨員獨特的定位同時賦予他們自我認知的特殊性，黨員群體追求卓越的精神甚至造就了他們咄咄逼人的攻擊性，傳統文化和工業文明對新生代黨員的不同的品質要求，他們時刻權衡著應該表達哪一面。

新生代黨員恥于言利而物質欲望又快速膨脹。調查數據1表明80%的老黨員將“薪酬較高”作為最主要的影響因素之一，但僅有29%的新生代黨員將薪酬與擇業意向掛鉤。實際上，隨著擺脫貧困之后，社會大環境鼓勵人們對“利”更加理性和大膽的追求，以財富為標志的成功也得到更多人的普遍認同，但筆者的實際調查數據表明，相對于新生代黨員，老黨員并不羞于對利的追求，表達也更為大膽，新生代黨員卻恥于言利，然而在對人力資源部相關領導的采訪中筆者了解到，與老黨員相比，新生代黨員在招聘雙向選擇的過程中，集中在薪酬上的關注點往往更多。

新生代黨員在強有力的尊卑秩序中渴求平等。改革開放初期，中國共產黨員（尤其是工人階級）對企業的服從度較高，作為員工，他們對領導心存敬畏，對企業組織存在基于福利利益的依存關系，因而不輕易質疑領導的決策過程而寧愿相信領導是公平的，往往不在乎領導向自己解釋決策的原因。另一方面，基于歷史原因，老黨員對黨組織非常忠誠，在員工中有較高的話語權和影響力，黨員的身份代表了自己在企業中的地位，有力的說明自己的能力和修養，他們服從并執行在組織內部的“尊卑關系”，相對于領導，他們更注重的是程序上和秩序上的“公平”。改革開放的門戶打開，涌進中國的西方文化對中國傳統文化造成前所未有的沖擊，君臣交往的理想規范被譽為企業文化的優秀典范，程序上的公平逐漸被“領導待我公平”所取代，制度、流程和規則的認同被打破重建，在新生代黨員這里，對組織的認同比不上對人的認同和信任，他們對“公平”的理解更趨向于領導是否尊重自己，黨組織是否將自己當做“自己人”，黨組織在他們的心中不是制度化規則化的，而是“人格化”的，筆者的調查問卷中83.68%的新生代黨員將“在工作中是否被尊重和重視”、“人性化管理，員工意見被接納，溝通方式多樣化”兩項作為最重要的影響因素之一，90%以上的新生代黨員認為好的領導必須“有人情味，傾聽下級意見；主動征求下級意見，支持下級工作，鼓勵下級創新，信任下級”。

鑒于以上特性，筆者認為，企業新生代黨員管理應當劃歸企業新生代員工管理的范疇中，即企業對新生代員工的所有管理方案、策略、措施等均適用于新生代黨員。

三、不一樣的需求

“新生代加入企業管理這個范疇對企業的管理者來說是一項挑戰，因為對于他們的管理并不完全取決于薪酬”。中國電子科技集團公司第二十研究所人力資源部副主任在進行企業新生代員工高離職率及管理對策研究時指出，一般企業員工離職的關鍵原因包括家庭、薪酬與福利待遇、晉升機會等，但對于新生代員工而言，考慮到他們的自身特性，影響他們高離職率的原因至少還包括以下幾點：

1.由于他們價值取向的多樣化，他們更加喜歡能夠更好實現自我價值的企業，因此較之老員工，知識密集型、資本密集型、新興的高科技行業較勞動密集型行業對他們有更高的吸引力，此類型企業通常行業競爭非常激烈，能夠匹配新生代樂于挑戰的個性。但行業競爭必然導致企業經濟效益的大幅度增減、企業行業地位和口碑的迅速變化、企業給新生代帶來的實惠和好處的不確定性等，這種企業自身環境特性的不斷變化為新生代帶來的優先效應和近因效應，會伴隨著實際情況與期望值的差距的擴大或縮小，對新生代員工產生影響。新生代員工會選擇頻頻跳槽來追求自我價值取向的實現，因此這類行業中新生代的離職率較高。

2.“組織”、“單位”觀念的弱化造成新生代對所選擇的企業普遍表現出滿意度不高、忠誠度偏低的問題，企業與員工之間建立在勞動力與收入福利等價交換的契約關系上的“平等性”逐步影響了新生代的價值觀與工作態度和行為，一旦出現更好的薪酬待遇，大部分新生代會選擇離職，這一點無論在黨員還是非黨員身上都表現的沒有差別，相較于老員工，新生代員工在職業觀念上表現更為多元化：他們不安分于在“組織里”得到一個職位，更渴望能夠在不同職業領域進行嘗試，用這樣的方式來匹配自己的價值取向，從而在“組織”里找到自己的“位置”，一旦他們找不到自己的“位置”，感覺沒有受到組織重視，并且這種情緒長期得不到改變，就會選擇跳槽；他們追求利益等價交換，因此會主動地向“組織”提出自己的訴求，要求自身的投入可以立刻得到相應的回報，但他們通常“耐心有限”，過分強調價值回報的新生代入職時間越短，離職率會越大。值得一提的是，與父輩不同，在新生代中，企業規模與離職率負相關。老一輩的員工觀念里，企業規模越大，安全感越高，員工越不會輕易離職。但伴隨著社會福利體系基礎的轉變，規模過大的企業存在的的信息溝通失真的問題越發凸顯，新生代工作團隊的凝聚力容易受到影響，他們缺乏與企業“共患難”的意識，一旦組織受到挫折，會產生聯動和放大效應，迫使新生代員工出現“離職潮”。

3.新生代員工獨特的矛盾性造成了他們在“長遠發展”和“短期現實”中更加傾向于后者。他們渴望出人頭地，渴望企業能夠提供更多的發展機會、更加公平豐厚的待遇、更為人性化的工作時間；他們渴求平等，因此將閑暇時間和工作時間分界相當明顯，不愿意將工作帶到生活中去；他們更加注重對管理者的個人修養和領導能力進行評價，對于繁雜的決策過程會表示出非常厭惡的情緒；他們情緒化明顯，對于企業中勾心斗角的事情不太關心，也不過分關注人事關系，但喜歡與同齡人比較，重視個人既得利益……一旦工作情況或條件發生變化，致使他們的既得利益缺失，他們可能憑“心情”選擇堅守或者離職。

四、對企業“新生代黨員”進行管理的相關探討

曾經以“三流人才”自居的華為，事實上已經成為華南乃至中國企業的黃埔軍校，圍繞著華為總部所在地深圳而生的一批新生代的民營企業正在受惠于華為人才培養模式，在這些公司的研發或營銷團隊中，華為軍團甚至時常達到近1/3規模。近幾年來，企業越來越嚴峻的感受到新生代員工流失率增大的人才管理問題，針對這一問題，華為所采用的人才管理策略，筆者形象的將其比如為“桃子、繩子、鞭子和篩子”。

華為之桃子：不只是新生代，事實上任何以為人才到任何一家企業就職，都是受到特定的利益驅動，上文中說到，新生代黨員受到大環境的影響，物質欲望迅速膨脹，渴望出人頭地，渴望企業給予尊重和重視等等，我們將這些期望從企業獲得的利益，稱為桃子。企業只有愿意并有能力給予員工想要的桃子，才能夠吸引人才。華為在吸引新生代方面用了三個大桃子：一是通過華為的戰略、組織和品牌影響力吸引新生代員工，給與他們豐富的未來想象空間；二是給與新生代有競爭力的項目、薪酬、福利、獎金和股票期權：三是給新生代提供良好又多樣的學習與成長平臺和職業發展與內部創業的機會。這三個大“桃子”很顯然是針對新生代員工的需求來制定的，基本滿足了新生代基于物質利益驅動方向上的特定需求。

華為之繩子：企業要想留住人才，又不至于是企業的固定管理成本過高，就需要采取高超的策略來對特定的員工群體實施相應的“捆綁”。在華為的新生代管理經驗中，很少直接刻意的出現什么“繩子”來捆綁新生代人才，新生代在企業中“渴求尊重和平等”，同時“組織”觀念淡薄，筆者調查問卷中90%以上的新生代黨員對于企業管理傾向于“彈性化、人情味、平等化”，針對這一特點，華為奉行“自由雇傭制度”，任正非演講稿《華為的紅旗到底能打多久》中對這一制度做出最完美的解釋：“公司與員工在選擇權利上是平等的，員工對公司的貢獻是自愿的。自由雇傭制度促使每個員工都成為自強、自立、自尊的強者，從而保證公司具有持久的競爭力。”但這并不意味著華為就真的完全不會“捆綁”員工，深入分析華為的管理經驗，能夠看到這種“捆綁”主要表現在三個方面。一是運用華為文化進行精神捆綁；二是通過競爭體系（薪酬、福利、晉升機會等）進行利益捆綁；三是通過升遷機制（管理、技術和項目）來進行捆綁，這對于那些及其渴望出人頭地的新生代來說是極具誘惑力的。

華為之鞭子：企業管理人才的最終目的都是為了讓人才為企業創造最大的價值，新生代員工的成長路徑帶給他們一個特點：他們厭惡重復性的工作，喜歡符合個人偏好的工作，他們對待工作缺乏耐性。因此，企業必須設計出一套有效的培養和管理手段來“抽打”他們，我們將企業這一套有效的管理手段稱為“鞭子”。華為用來“抽打”新生代員工的鞭子主要有兩條。一條是重視對人才的培養。建立起適合業務需求與新生代成長特點的分層和分類人力資源開發、培訓體系，如在各業務系統分別建立管理者培訓中心、營銷培訓中心、研發培訓中心、客戶培訓中心等。華為對人才的培養主要分為新員工入職培訓、全員導師制、企業文化培訓、在崗學習、輪崗學習、后備干部培養、倡導員工自主學習、職業生涯通關培訓等。有統計表明，華為員工參加培訓的時間約占員工工作時間的7%。之所以將華為對人才的培養稱為“鞭子”，是因為華為在培養人才時，會讓員工感到痛苦、緊張、煎熬并銘記終身。第二條鞭子是重視對人才的績效管理。華為的績效管理充分借鑒IBM的管理體系，且更加嚴格。在華為，績效幾乎是任何一個員工是否能夠在企業立足并獲得發展的唯一依據。

華為之篩子：篩選適合的員工留下來并使之變得優秀，以便于為企業創造最大的價值，這一點幾乎是每一個企業的終極目標。如何篩選適合的員工？在對待新生代員工管理上，華為使用“末位淘汰制”。眾所周知，末位淘汰是公司依據本企業實行績效指標體系對員工的工作績效進行考核，并根據考核結果把得分靠后的員工淘汰出局的管理制度。這一制度嚴格遵循GE前GEO推崇的“活力曲線”一2-7-1法則，將業績最差的10%定義為c類員工。c類員工必須離開企業。這樣就為新生代的員工提供了又一個競爭性的平臺，這一平臺適應新生代員工的特點，并激發企業員工活力。

但請注意一點，華為有條件這么做，因為他所提供的桃子夠大，夠多，它捆綁和鞭打的足夠力度，能夠真的吸引新生代的員工參與，這是大多數企業難以望其項背的。由此可見，新生代員工的管理是一項系統工程，單純使用一種策略，可能會適得其反。

華為的管理之道只是眾多成功的民營企業員工管理成功案例的典型。事實上不論是民營企業還是國有企業，都有類似針對新生代員工的獨特的管理經驗。比如針對新生代員工渴望被重視、尊重，喜歡從事挑戰性的工作的特點，萬科建立通用的資質模型，將大量新生代員工輸入全國各地的子公司，鼓勵他們在基層接手大型項目。同時建立創新聯盟，設立無邊界跨部門小組，每年提交創新方案，并設立一定的獎勵機制；比如針對新生代員工渴望出人頭地的特點，萬科的“大雁行動”、麥當勞的“快速發展計劃”，從新生代中選拔高層管理人員，并給與培訓和職業生涯規劃指導，幫助他們迅速成長；比如針對新生代員工討厭規矩、不喜歡被命令，要求更多個性發展的特點，寶沽創新工作機制、采用多種溝通方式、設置彈性工作時間；比如針對新生代員工信仰缺失、文化認同低、沒有責任心、缺乏安全感的特點，海底撈、星巴克、聯想集團等企業在打造親情文化和人性化管理上下足功夫，提升新生代員工企業管理參與度，打造高幸福指數，營造出尊重、平等、寬松、包容的文化氛圍；比如為緩解新生代員工各方面壓力，寶鋼集團組織黨支部、黨小組利用公司的BBS＼MSN等多個虛擬平臺進行多輪研討，為新生代員工量身定制八大課程，助力他們迅速成長；中鐵四局為新生代員工開設多種活動，解決他們工作條件艱苦、業余生活單一、找對象困難的問題……

對于新生代黨員的管理與新生代員工的管理基本類似，只要抓住新生代的特點，圍繞“桃子、繩子、鞭子和篩子”四個方面建立和健全對應的管理機制，就能夠盡可能的留住他們。

注釋：

樣本數據來自筆者所在企業。筆者共發出問卷150份，收回120份，有效問卷120份。

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