海航重組并購行為淺析

張上云珠

【摘 要】 進入二十一世紀后，世界經濟飛速發展，各世界知名公司為了種種經濟利益，選擇并購這一最直接、有效的手段加強自身的競爭力！并購成為二十一世紀商界最吸引人眼球的一道風景線。本文通過實際分析海南航空股份有限公司并購山西航空、長安航空以及新華航空的案例，從信息和信號理論的角度闡述了航空公司并購同質企業的行為，并對海南航空公司的并購進行總結，對中國民航重組三大航空集團有著實際的借鑒意義

一、并購背景

對于 2000 年前的海南航空來說，生存環境是非常惡劣的。當時的海南航空僅有十架波音 737 飛機和幾架多尼兒飛機，在國內航空公司的規模非常小，僅排第 9 位，同時航線、運輸量都非常少。雖然作為一個連續 8 年贏利的公司，但是由于規模太小，競爭優勢并不明顯，甚至可以說相當于孤居海島的受海南政府的呵護的獨苗，一旦獨自走進大陸，與眾多比自己大的國內其他航空公司弟兄的競爭的時候，才發現自己是多么的弱小。因此海航在2000年之后連續展開收購重組，當時三大國有航空公司（中國國際航空股份有限公司、中國南方航空股份有限公司、中國東方航空集團公司）正在推動一場航空業重組大潮。海航若不能迅速通過收購兼并，壯大規模，將難免被三大國有航空公司兼并。從此海航集團展開了一系列的大規模并購，且一發不可收拾。

二、基于信息與信號理論的分析

為了實現多元化經營，分散經營風險，與三大航空公司進行差異化競爭，提高企業的市場適應能力，海航采用了橫向、縱向和混合并購的方式，在并購同一產業或行業的企業和生產過程或經營環節緊密相關的企業的同時，并購了眾多在生產和經營上彼此沒有關聯產品或服務的企業。下面從信息和信號理論入手，對海航的行為進行簡單分析。

信息與信號理論認為，收購活動會散布關于目標企業股票被低估的信息并且促使市場對這些股票進行重新估價。價值被低估的企業常常成為收購的目標，在并購公告日市場會調整原先偏低的估計，從而導致累計超額收益顯著大于零。

海航從一開始建立就采用了國際會計師準則，聘用一流的會計師作審計；雇用美國最大的律師事務所草擬法律文件；在給股票私募時，海航聘用了美國華爾街最權威的評估公司SH&E進行評估。這一舉動不僅為海航贏得了外資，而且也提升了海航的國際形象。海航在不到11個月的時間內，先后重組了長安航空、新華航空和山西航空，并且通過企業重組向航空運輸的上下游產業擴張，形成了集航空運輸業、機場管理業、酒店管理業、旅游服務業和其他相關產業于一體的“戰略鏈”。海航所做的準備對信息信號理論進行了很好的闡釋：企業并購傳遞給市場參與者一定的信息或信號，表明目標企業的未來價值可能提高，從而促使市場對目標企業的價值進行重新評估或激勵目標企業的管理層貫徹更有效的競爭戰略。通過適當的制度設計解決公司的代理問題。收購事實上可以提供一種解決代理問題的外部機制，當目標公司的代理問題很嚴重時，這樣就可能被其他公司所并購，因為并購公司可以通過公司制度的重新設計降低代理成本，因此目標公司代理人就會有危機感，可見，并購使得代理成本降低，公司效率提高。因兼并收購行為發生的信息將推動資本市場對公司的市場價值重新作出評估。其一是目標公司在得到并購的信息后，努力致力于管理效率和經營業績的提高，從而增加公司的市場價值，其二是在目標公司無所行動的情況下，市場本身從并購的信息中得到該公司市場價值被低估的信息，即使并購活動并未最終取得成功，市場將會重新評估該公司，從而使該公司的股價上漲。

除此之外，索羅斯以投資海南航空B股作價及2500萬美元現金增資持股18.64 %，他說“以前我是站在一個很遠的位置看中國和海航的發展，現狀該是走進來的時刻了。” 這正是信息理論的一個重要變形，即信號理論。信號理論說明特別的行動會傳達其他形式的重要信息，信號的發布可以以多種方式包含在并購活動中，公司收到收購要約這一事實可能會傳遞給市場這樣的信息：該公司擁有迄今為止尚未被認識到的額外的價值，或者企業未來的現金流量將會增長。當一個主并企業用普通股來購買其他企業時，可能被目標企業或其他各方視作是主并企業的普通股價值被高估的信號，而當商業企業重新購回他們的股票時，市場又會將其視為這樣一種信號：管理層有其自身企業股票價值被低估的信息，且該企業將會獲得有利的新的成長機會。海航借助索羅斯的言行，向世界宣傳海航，借此獲得更多的融資機會，從而為海航實現“為中華民族創造世界級航空運輸品牌”的目標鋪路。

三、海南航空并購總結

我國航空公司仍未完全與國際接軌。從我國目前的資本市場現狀來看，海航可借鑒融資優序模式，利用資本市場的資源配置功能，維持合理的財務彈性，優化資本結構，不斷創新融資品種，豐富航空運輸企業的融資渠道，實現企業價值最大化。海南航空通過并購整合新華航、長安航、山西航后，迅速提高了自身的實力，使自身成為中國第四大航空公司。海南航空的并購重組充分利用市場機制，順應市場化的要求，在并購后結合自身的優勢與劣勢合理的對各公司的資源進行調整，通過對并購企業的效率整合和效果整合，把握住了并購的核心要素，取得并購重組成功，打破了民航總局制定的種種對地方航空不利的政策，迅速的搶占市場，在國內民航組建三大航空集團之前搶得市場先機！