從美國西南航空公司的戰略成本管理看我國中小企業的生存之道

楊鷗

【摘要】美國西南航空公司，從地方小公司到如今美國第四大航空公司，其成功的奧秘就在于它合理的戰略成本管理，對于我國目前處于激烈競爭環境中的中小企業來說，無疑是一筆寶貴的經驗。本文從戰略成本管理的三個基準點即成本動因、價值鏈、戰略定位出發，探討了我國中小企業如何適當地進行戰略成本管理，從而得以長遠發展。

【關鍵詞】美國西南航空公司 中小企業 戰略成本管理

美國西南航空公司成立于1971年，剛開始時僅擁有50多萬美元的注冊資本及3架波音737客機，經過30多年的努力，目前，已發展為擁有400余架飛機、年載客超過8000萬人次的大型航空公司，并躋身美國四大航空公司之列。自1973年以來，是唯一一家年年盈利的航空公司。那么，它成功的奧秘到底何在？它是如何進行戰略成本管理的呢？

一、成本動因分析

成本動因分析是指幫助企業選擇有利于自身的成本動因作為成本競爭的突破口，以控制企業日常經營中大量潛在的成本問題。但凡提到美國西南航空公司，想必大家想到的都是它出色的低成本戰略，毫不夸張地說，它將低成本戰略運用得淋漓盡致。

而采用這一戰略的先決條件則是它成功的市場定位。美西南在當時已經相當成熟的美國航空業，十分睿智地將自己服務的對象定位于普通消費者群體，相應的只提供短航程、高頻率、低價格、點對點的直航服務。

美西南作為低成本航空公司的鼻祖，其降低成本的方法可謂是數不勝數。從產品特征來看，有以下幾個方面：（1）機上不提供免費的餐飲服務，只為顧客準備了花生米和飲料。這不僅直接降低了食物成本，而且騰出了飛機上更多的空間，使每架飛機凈增6個座位；（2）堅持使用二線機場或那些起降費、停機費低廉、相對不是最繁忙非樞紐機場作為起降機場。成功地將航班停歇時間控制在了15分鐘以內（達到了世界最短記錄），使每架飛機每天起落10次以上，提高了整個公司的運作效率和正點率。（3）機上的客艙布局遵循單一，緊湊的原則。無頭等艙，無電視、耳機，不搞豪華的內裝飾，從而最大限度地擴大了座位數。從低運營成本來看，有以下幾個方面：（1）美西南的員工精簡、高效。（2）使用單一機型，從而降低了維修、駕駛、客艙費用。（3）售票方式以網上銷售為主，減少了銷售費用。

美西南低成本戰略下的戰術遠不止如此，發展至今，它的“低成本”已經觸及它整個價值活動的方方面面，大到起降機場的選擇，小到廁所抽水馬桶的排水量。美西南在其低成本戰略上的一絲不茍，筆者認為是我們應該極力學習的地方，而不僅僅是模仿其表面層次的方法而已。對于處于發展中國家的我國中小企業來說，其所處的生存環境可能比美西南當年所處的環境更加不容樂觀，所以筆者認為我國中小企業應將如何最大限度地采用低成本戰略作為首要研究課題，從而來保障自己日常運營。

二、價值鏈分析

價值鏈，是指一個企業的經營活動通過分解成為若干戰略性相關的價值活動。美西航的價值鏈大致為7個部分：航線設計、機型選擇、座艙布置、售票業務、餐飲供應、機上服務、機上活動。而前5個部分美西南都是通過低成本戰略來實現其個經營活動的價值最大化的，此處主要分析后兩個部分，機上服務和機上活動。英國著名雜志《經濟學人》認為，美西南的低成本戰略只是揭示了西南航空成功要素中一些看得見的方面，并沒有觸及西南航空的“靈魂”。而服務才是那個能讓西南航空脫穎而出的東西，“微笑”和“免費花生”為它賺分不少。雖然相對擁擠的座位沒有讓乘客們覺得有多舒服，但是乘務員臉上的微笑和專門為你而唱的歌聲，卻總讓乘客們的心情十分愉悅。其次，美西南的機上活動也十分豐富，例如，組織比賽看誰哈哈大笑的時間最長，贈送老主顧生日賀卡，在節日時期為乘客創造節日氛圍，以及通過手語傳遞信息和擊鼓傳令這樣的小游戲等等。這一系列的活動使機艙內洋溢一種輕松愉快的氣氛，讓乘客與公司不再是利益關系的維系體，而是像老朋友一樣的相處模式，具有濃濃的人情味。

美西南通過以人為本的宗旨，不再只是像傳統的乘機模式一樣，只為完成權利與義務的相互交付來對待乘客，而是主動熱情地更多地去和乘客交流與互動，與乘客建立一種友好的感情，從而提高乘客的信賴度和忠誠度。美西南在軟實力上的創新，不得不說是它成功表面上的一大亮點，它在本來已與競爭者同質化的價值鏈上進行了盡可能的價值創新，挖掘出了更多的潛在價值。這一創新性的思維模式，筆者認為對于我國中小企業來說應充分吸收，我國中小企業相對于其各自行業的大型企業來說，本身就資源及能力十分有限，要想長遠站住腳跟，就得在有限的資源上極力創新，從而增強自己的核心競爭力。

三、戰略定位分析

戰略定位分析的基本觀點是企業在不同時期采取的戰略可能不同，不同產品采取的戰略也可能不同，對于不同的戰略，企業應采取的成本管理系統也不同。對于美西南的戰略定位分析，此處主要討論其不同時期的戰略定位。美西南成立期初，航線只有三條，提倡以“低成本為重心”的單核戰略模式；后隨其穩步發展，開始注重人本化管理和團隊化工作，提升服務品質，逐漸向“價值與收益并重”的雙核戰略模式轉變。在實際中，美西南主張步步為營的發展戰略：2009年，開通了紐約和波士頓的航班；2010年，開通了往返于奧斯丁和圣何塞高新科技中心的航班；2010年5月2日，出資14億美元完成了對亞特蘭大穿越航空公司的收購；2012年，開通了值亞特蘭大繁華中心地帶的航班和一些短程國際航班。

準確的戰略定位是制定戰略的前提，是后續一切價值活動的先決條件。由以上可以看出美西南對于自己的發展階段轉變有著十分敏銳的嗅覺，實行穩扎穩打，日積月累地慢慢壯大規模，增強實力。美西南這種戰略定位的方式使自己的每一個部分都堅實有力，不易摧垮，從而在市場中常年立于不敗之地。對于我國中小企業穩定的后續發展，精準的戰略定位至關重要。過度的擴張，會使自己承受不了；不把握機會原地踏步，只會讓對手更強大。

（注：文中“美西南”即“美國西南航空公司”）

參考文獻：

[1]趙巍.低成本航空公司的雙核戰略模式[J].航空公司，2014，7.

[2]張威，李麗紅.低成本+差異化：“夾在中間”的戰略困境與突破——美國西南航空公司價值鏈上的價值創新[J].經濟與管理，2014，9期.

[3]唐燁.“微笑”與“免費花生”：美國西南航空成功奧秘[J].滬港經濟，2012，3.