地鐵公司全面預算管理實踐探討

元曉芳

摘要：隨著社會的發展和經濟的進步，地鐵公司在接受了更多的發展機遇的同時也面臨著更多的壓力和挑戰，如何有效地提高公司的預算管理能力顯得尤為重要，所以本文以Z地鐵公司為例，就如何提高地鐵公司全面預算管理能力的相關問題進行了分析和研究。

關鍵詞：地鐵公司；全面預算管理；問題；措施

Z地鐵公司（以下簡稱“公司”）成立于2008年，從初期單一的軌道交通建設逐步發展成為集建設、運營、房地產開發、軌道交通附屬資源開發等多元化公司。從2010年開展預算管理，2011-2013年對公司總部管理性費用進行預算管理。2013年12月28日1號線一期投入試運營，2014年度預算增加運營部分，2015年度開展全面預算管理，包含建設、運營、房地產開發、軌道交通附屬資源開發等全部業務。

一、全面預算管理體系

根據公司組織架構與業務單元，初步搭建全面預算管理體系， 包括兩個層級、五個業務單元。第一層級由建設投資預算、經營預算、置業公司預算三部分組成：

（1）建設投資預算包含本部管理預算與各條線路直接投資預算。

（2）經營預算包含運營預算與資源經營預算。其中運營預算為已開通線路和即將試運營線路的經營預算，及新線籌備預算。

（3）置業公司預算責任主體為置業公司，主要為置業公司經營收入及支出。

公司在董事會的領導下開展全面預算管理工作，由總經理牽頭。財務投資部為公司預算管理歸口部門，負責匯總、初審、平衡公司各部門和分子公司的預算，并負責進行調整等綜合協調工作，定期監督、反饋預算執行情況，進行預算差異分析。

公司總部各部門作為公司預算責任主體，負責本部門預算和歸口管理成本預算的編制、平衡、執行、控制、分析等工作，并配合財務投資部做好全面預算管理工作。分子公司按照公司戰略規劃及全面預算管理要求，建立預算管理體系，組織預算編制、平衡及執行過程的監控和分析工作。

二、公司全面預算管理存在的問題

（一）預算編制方面

預算編制過程主要存在以下問題：一是受制于公司內外環境，無法按照合理流程編制，如預算編制已啟動，但公司各單位、各部門尚未確定明年的業務目標，導致預算編制與業務目標脫節，依據不足，預算數據準確性與執行性大大降低。二是部分業務如綜合管理、文化建設等未建立公司總部對分子公司的歸口管理職能，導致預算編制過程中標準、定額無統一管理，出現在無合理原因的情況下，分子公司定額高于公司總部的現象。三是歸口管理部門未充分發揮歸口管理責任，在預算編制過程中僅對各部門申報的預算匯總上報，未開展預算審核、平衡、定額執行情況分析與定額修訂工作。

（二）信息系統方面

2014年，公司開展了信息化一期建設，2015年1月正式上線，包括合同管理、概預算管理、應付模塊、總賬模塊。但系統未能實現有效的預算管控，帶來了一些問題：一是財務預算在執行過程中，缺乏信息系統的有力支持，造成預算控制多為事后控制，反饋信息滯后，反饋機制不健全，控制效果不理想；二是事后控制會導致業務不受控，無法起到預算對經營的引導作用；三是影響報銷及時性，大大降低了預算對標數據的價值，也會降低業務部門對財務部門的滿意度。

同時，部分預算項目無法從信息系統取得和預算口徑一致的實際執行數據，導致財務人員在進行報銷和分析時，需要手工計算預算指標。由于預算數據量大、維度多，使得預算分析工作量大，容易出錯，精度低、管理效果差。另外，手工處理數據會引起使預算分析缺乏時效性，更無法實現對費用預算等的實時對標分析，錯失控制時機，也不能準確、及時找出數字后面存在的深層問題，很難將風險控制在萌芽階段，從而失去了事前、事中控制的功效，降低分析數據的價值。

（三）預算考核方面

預算考核是預算管理的生命線，科學合理的考核可以確保預算管理落到實處。通過制定預算考核評價機制，實現預算管理的科學量化，有效推動預算管理。在預算執行結果評估的基礎上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核。但是公司近年來績效考核工作時斷時續，部分年度有預算無考核，未建立聯動的考核機制，預算執行不能與績效考核掛鉤，因此預算管理不能起到約束與激勵的作用，不利于樹立預算的權威性，也不利于全面預算管理工作的持續性與進一步提升。

（四）定額管理方面

定額是用來合理安排和使用人力、物力、財力的一種管理方法，即在生產經營活動中，對人力、物力、財力的配備、利用和消耗以及獲得的成果等方面所應遵守的標準或應達到的水平。2013年，以運營分公司為切入點，借鑒成熟地鐵公司經驗，初步核定了運營定額標準，同時在公司總部層面，核定了非生產性費用標準，并且應用于2014年預算的編制與執行，實現了定額管理的良好開局。但存在以下問題：一是辦公資產配置標準未同步制定。二是缺少信息化系統支持，運營生產性定額不能及時同步跟蹤執行，也無法開展修訂工作。三是未在預算編制啟動前開展定額執行情況分析及修訂工作，而是在預算編制過程中同步進行，導致預算編制時間延長、定額修訂的準確性降低。

三、改進措施

（一）強化歸口管理與定額管理，完善預算編制體系

每年公司提出年度總體目標，各部門、分子公司結合公司目標，收集公司內外的行業及業務相關信息，全面分析業務的歷史運營水平、市場預測、監管環境、金融環境，制定業務目標。公司審核通過后，作為年度工作計劃和年度預算的依據。

在預算編制過程中，強化預算編制的基本目的：指導性與計劃性，指導公司內部管理、資金調度，保證公司各項工作有序運轉。采用“統一領導、分級管理、歸口負責”的管理方式及“上下結合、分級編制、逐級匯總”的編制方式，參考公司歷史水平、國內同行業先進水平等指標，以建設投資、收入、成本、費用、利潤為核心，強化歸口管理（橫向歸口與縱向歸口）與定額管理（生產定額、非生產定額、辦公資產配置標準），以成本費用、經營風險和現金流量控制為重點，科學合理地編制預算，并以財務預算報告的形式來反映。

（二）建立信息反饋系統，實現數據有效整合

首先要完善公司的基礎管理體系，保證成本核算等基礎數據的真實性與完整性，核心要素包括公司（含分子公司）統一的會計核算體系（會計科目表、數據規則等）、預算項目、編制規則、管理制度、績效考核指標。

其次借助公司信息化建設，構建統一的預算管控平臺和預算分析平臺，包括銷售、采購、建設、費用、融資等各業務環節，數據包括預算數據、本期實際數據、上年同期數據，可以進行多角度、全方位分析，便于公司管理層及時、全面、準確掌握整個公司的業務信息與財務信息，對于管理決策、公司管控形成直接有力的支撐。

（三）定期召開財務分析會，推動業財融合

每季度在預算管理委員會的領導下定期召開財務分析會，初期可包括公司的經營情況、相關部門對預算的反饋、全面預算管理理念的傳達、預算執行情況分析等。重點分析形成差異的主客觀原因，并提出建議措施。對預算考核不僅僅以期末的預算考核作為標準，而在年中持續監控、連續改善、良性循環，強調預算執行過程中的學習、創新、努力改善的態度。再逐步推行平衡計分卡，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將公司戰略落實為可操作的衡量指標和目標值，融合財務分析與經營分析，從而推動完善財務管理職能，提升財務分析、預算管理水平，使其真正發揮防范經營風險、提供決策依據的作用。

（四）層層分解，確保實現經營目標

公司制定全面預算考核制度，各單位、各部門按業務性質分別為不同的責任預算主體，整合為三個責任中心：工程建設中心、生產經營中心、后勤保障中心。預算考核指標體系分為兩種：一是預算管理組織工作，二是預算執行與控制。為確保公司年度經營目標的實現，在科學、合理預測分析基礎上，將經營目標層層分解，準確、及時、高效地落實相關計劃，簽訂目標責任書，嚴格按照時間節點，明確經營管理責任人，公司上上下下形成全方位、全過程、全員參與的預算管理體系。

四、結語

綜上所述，全面預算管理的實施要結合公司自身的特點、發展階段及所處的預算管理水平循序漸進，打好基礎，持續、漸進地構建完善的全面預算管理體系，促進資源優化配置，推動公司戰略和經營目標的實現。

參考文獻：

[1]鄒志英. 玩轉全面預算魔方[M].北京：機械工業出版社，2014.

[2]劉鵬.ERP環境下A公司全面預算管理應用研究[D].蘭州商學院.2014.

（作者單位：鄭州市軌道交通有限公司）