“營改增”全面推開對電力企業影響分析及對策

趙炯

摘 要 在價值鏈體系下，受到下游企業開工率不高，用電水平持續低迷的境況，電力企業的經營業績也遭受到了顯著的負面影響。在壓縮產能水平、優化產能結構的產業環境下，從供給側改革的視角來考察“營改增”對電力企業所帶來的影響，應是具有積極建設意義的。通過分析“營改增”對企業的影響可得，電力企業的對策可從：聯系供給側改革來認識“營改增”、 強化企業的全面預算管理工作、厘清企業技術改造的著力環節、形成培訓與利益補償雙重機制等四個方面來構建。

關鍵詞 電力企業；營改增；供給側改革；影響；對策

“營改增”作為一類重大的稅制改革將在2016年5月1日全面推開，這也意味著包括電力企業在內的能源型企業，在經營管理中深受“營改增”的影響，并在這一影響來實施自身的供給側改革。眾所周之，“營改增”的提出與落地，直接指向了原有稅制所帶來的重復征稅問題，即在向企業征收了營業稅的同時，還向企業征收增值稅，那么就對企業的利潤進行了二次征稅。在目前的宏觀經濟背景下，電力企業在經營中也面臨著諸多挑戰。在價值鏈體系下，受到下游企業開工率不高，用電水平持續低迷的境況，電力企業的經營業績也遭受到了顯著的負面影響。在壓縮產能水平、優化產能結構的產業環境下，從供給側改革的視角來考察“營改增”對電力企業所帶來的影響，應是具有積極建設意義的。

一、對電力企業的影響分析

結合電力企業實際和筆者的理解，可以從以下三個方面對電力企業的影響展開分析。

（一）對電力企業資產重置的影響

資產重置在電力企業中具體體現為：引入先進的生產設備。作為傳統的高耗能企業，電力企業成為了現階段供給側改革的重點對象，目前繼續解決的便是生產過程中的污染問題，以及對市場多樣性需求的適應問題。由于電力企業的組織技術規模較大，從而也就為資產重置提供了空間優勢。與此同時，隨著“營改增”制度的全面推開，電力企業向上游供應商采購生產設備的費用也將降低，這直接歸因于稅制改革減輕了上游供應商的納稅負擔，從而也就讓利于電力企業。

（二）對電力企業技術改造的影響

供給側改革的目的在于，從供給一方來建立起適應市場需求結構、數量的物質基礎。這就比傳統的一味拓展市場需求，更能高效的配置市場資源。為此，電力企業的技改活動也在于優化自身的產能結構，以更好的電力服務品質對接市場的需求結構和數量。同理，電力企業在技術改造中需要大量的電力設備物資做支撐，從而“營改增”制度就能降低電力企業采購這些中間產品的費用支出，進而能使企業稀缺的資金資源更加聚焦于技術改造本身。

（三）對電力企業結構調整的影響

電力企業本身也是納稅大戶，而且作為企業也含有大型國企的諸多通病，如企業內耗較大。企業內耗較大具體表現在，一線生產人員與行政管理人員之間的比例不夠協調。隨著營改增制度的落地和推開，將從稅制創新中衍生出一線生產人員的企業價值，進而促使企業管理層在供給側改革范疇下，優化內部的人員崗位結構問題。

不難看出，以上都是圍繞著“營改增”內涵而做出的邏輯推理。至于該項稅制改革全面推開后是否會達到預期的效果，這不僅有賴于實踐來檢驗，也有賴于企業管理層和全體員工的努力。為此，在下文中將對“適應稅制改革的內控模式”展開討論。當前討論內控模式的視角大多從財務管理的范疇展開，所以筆者也遵循這一點，在財務管理（具體為：預算管理）的范疇下來思考電力企業的內控模式。

二、適應稅制改革的內控模式思考

具體而言，適應稅制改革內控模式的思考可以從以下三個方面來展開：

（一）關于資產重置項目內控的思考

“營改增”稅制改革具有制度中性的特點，這就更能客觀、合理的促進企業有效配置自己的利潤。同時，上游供應商也受到“營改增”制度的影響，從而使得電力企業更以更低的價格采購急需的生產設備。從這一邏輯中可以看出，電力企業獲得了雙重利好。但在實際操作中還需要關注財務內控問題，具體便是預算管理問題。盡管電力企業能夠獲得雙重利好，但面對下游企業仍然持續的開工不足現象，其自身就需要強化資金節約意識。可見，在預算管理范疇下來強化內控管理便成為了必然。基于全過程預算管理的理念，需要建立起事前、事中、事后管理的全方位模式。從電力企業預算管理的短板來看，現階段將突出事前資產采購立項管理，和事后資產使用績效管理。

（二）關于技術改造環節內控的思考

技術改造應成為電力企業優化產能結構的常態，也是企業實施供給側改革的主要出發點。技術改造所具備的比較優勢還體現在，其可以基本維系企業現有的技術組織形態不發生改變，從而不會導致企業內部出現大的組織變革。但在實施技術改造時也需要思考這樣一個問題，即“營改增”制度下企業利潤與稅收比例形成了動態平衡，那么如何在稅制改革下獲得更大的價值增值，便成為擺在技術改造面前的重要問題。因此，電力企業在實施技術改造時，需要從企業的價值增值目標下，依照“先核心、再外圍”的技術改造邏輯，這樣才能更大化的“消費”稅制改革所帶來的制度紅利，而且也能適應供給側改革的要求。可見，技術改造需要從企業產品供給的視角來看待。

（三）關于崗位結構調整內控的思考

從現階段所反饋的信息中可以知曉，許多能源型企業在應對市場需求疲軟，和壓縮產能水平的要求，已經在著手調整企業內部的崗位結構，而隨之而來的則是對部分員工進行分流。中央對于外界所擔心的“下崗潮再次出現”做出了明確回復，但這些依托于企業的人性化崗位結構調整策略的實施。隨著“營改增”制度的全面推開，電力企業將能有更多的利潤積累來開展崗位結構調整工作，在配合固定資產重置、技術改造工作，崗位培訓、能力再造活動都能在稅制改革的制度紅利下得到推行。

以上從三個方面所做的思考，基于電力企業需要積極獲取“營改增”稅制改革所帶來的紅利，也基于電力企業需要積極適應供給側改革對自身所帶來的要求。只有在完善了預算管理工作下，電力企業才能有效達成第一部分所提到了三大目標。

三、對策

根據以上所述，對策可從以下四個方面來構建：

（一）聯系供給側改革來認識“營改增”

從目前各種輿論途徑對“營改增”制度的宣傳可知，大都聚焦在了稅制改革對重復征稅問題的破解。特別在試點階段，針對流通企業的重復征稅問題，突出強調了該稅制改革所帶來的制度紅利。然而，從深層次來解讀“營改增”全面推開的現實意義，其還在于構成了目前供給側改革的制度要件之一。作為中性的增值稅稅種，在合理確定其稅率和征收模式的情況下，使得對包括電力企業在內的能源企業起到了激勵作用，從而就利用了財政手段引導企業完成產能結構調整，以及在業務模式創新上聚焦最能形成價值增值的地方。因此，電力企業管理層需要聯系供給側改革來認識“營改增”的現實意義，并在財務管理內控視角下來最大化的獲取稅制改革所帶來的紅利。

（二）強化企業的全面預算管理工作

預算審批環節是防止全面預算出現系統性風險的重要一步，但在實踐中則往往存在著流于形式的趨勢。那么這里的優化對策則需要從三個方面來做出：（1）增大信息透明度。在預算審批環節容易出現尋租現象，在尋租作用的驅使下必然會增大總的預算資金量，最終的后果便是為全面預算管理帶來系統性風險。為此，這里引入“聲譽約束機制”，即將項目預算信息在電力企業內部網站進行發布，從而在內部輿論監督下來確保預算審批的合規性。（2）強化一把手負責制。在集團公司科層組織結構下，每個層級相關的一把手都須對預算審批承擔對應責任。因此，這里就主要圍繞著事前控制問題提出了對策。不難發現，無論是固定資產重置還是技術改造，以及當前正在著手進行了內部結構調整，都需要強化事前控制機制。

（三）厘清企業技術改造的著力環節

厘清企業技術改造的著力環節需要從近景和遠景這兩個方面來進行，近景指向如何破解現階段下游企業開工不足的問題，遠景則指向電力企業在適應供給側改革上的技改問題。對于前者而言，應積極開展客戶關系管理，通過訂制化的為企業客戶提供電力需求解決方案，來提升產品結構與市場需求結構和數量的契合度。在節能增效要求下，下游企業普遍重視對能源的節約使用問題，以及對專線的架構和鋪設問題。那么電力企業就需要在業務模式轉型上，重點滿足客戶的上述需求，而避免原有同質化服務所帶來的經營困境。在適應供給側改革的技術改造問題上，應在增強對節能型和環保型電力產品的服務能力，這樣才能與下游企業追求社會責任的擔當和社會公眾對生態效益的追求相適應。

（四）形成培訓與利益補償雙重機制

毫無疑問，“營改增”全面推開后使得生產崗位員工的存在價值得到了體現，從而也為企業的崗位結構調整提供了思路。從經濟學原理中可知，崗位結構調整在于建立起更加合理的技術系數，但這種基于工具理性的邏輯推論，卻需要解決分流員工的安置問題。特別對于電力企業的國企身份而言，不能再像上世紀90年代那樣將分流人員交給市場一推了之。為此，在電力企業獲取了稅制改革所帶來的制度紅利后，企業還應合理劃分這些紅利的用途，一部分應作為對在崗員工的培訓基金，另一部分則在于對分流人員的利益補償，而這是配合失業保障而給予的人文關懷。

四、電力企業今后需要重視的問題

在財務內控中，電力企業還需要重視這樣幾個問題：預算編制存在的主要問題包括：（1）編制人員組成方面。關于編制人員組成方面所存在的問題，實則在前面的“組織結構問題”中已經提及，只是這里聚焦在預算編制環節中。根據立項書中的構成要件來進行資金概算，這一預算編制流程并無實質問題，但關鍵點在于財務管理人員未能發揮出自身的主觀能動性，來實施項目資金約束職能。再者，全面預算管理的要求之一便是“全員參與”，而其它職能部門只是提交項目開發申報書或立項書，而把預算管理的職責全面交由財務部門來執行，這就難以建立起其它部門的資金節約意識來。（2）編制方法實施方面。將項目構成要件細化為若干成本項目，再根據統計學方法進行成本加總，最后賦予彈性系數得出預算資金總量。這一過程具有合理性，但卻未能與特定的項目開發需求相適應。項目在開發中首先存在著拆遷補償問題，然后才是景點打造和各種關聯設施的修建。可見，上述編制方法無法將現實中諸多具體要求納入其中。關于項目的審批權須由董事會來執行，但項目前期是由董事會所決策的這一點出發，其所執行的預算審批事項也主要體現在履行程序而已。

那么針對事前控制而言，在假設項目開發符合集團公司經營發展戰略的前提下，這里的優化對策指向了如何解決項目資金投入。筆者建議，在集團公司內部引入市場機制，采取項目小組之間的競標形式來實現資金節約的目標。具體的做法與現行的招投標流程相似，各項目小組根據項目開發所需的構成要件提交開發方案，方案包括造價信息、開發流程和未來的經營規劃信息。最后，由評審專家綜合評定。這樣一來，就擺脫了傳統的由財務部門被動參與項目資金概算的尷尬境地。隨著獲勝一方的項目小組出線，集團公司管理層應與該項目小組簽訂協議。事后管理的主要內容便是考察項目資金投入的回報問題，這也是完成全面預算管理績效評價的重要內容。對此筆者建議，在全面預算管理中應設置財務人員蹲點聯系制度，且聯系周期包括事前、事中、事后等三個階段。將財務人員與項目開發聯系起來，這樣就厘清了財務人員的預算管理范疇，從而在績效考核機制下必將增大財務人員對事后管理的重視。這里筆者仍然需要指出：即建立在激勵兼容原則下的制度安排，才能使全面預算管理真正做到全員參與和全流程管理。

五、小結

本文通過分析“營改增”對企業的影響可得，電力企業的對策可從：聯系供給側改革來認識“營改增”、 強化企業的全面預算管理工作、厘清企業技術改造的著力環節、形成培訓與利益補償雙重機制等四個方面來構建。

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