對我國低成本航空公司發展模式的探討

鄭偉國

摘要：本文以美國西南航空公司和國內的春秋航空為例，通過分析其競爭戰略、成本結構和經營決策要素，說明低成本航空公司經營成功的經驗，結合發展低成本航空公司的瓶頸進行分析，指出發展中國特色的低成本航空市場和增強國內民航業整體競爭力的發展之路。

關鍵詞：低成本航空公司；差異；成本結構；經營決策

中圖分類號：F234.2 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）007-000-03

改革開放三十多年來，伴隨中國經濟的持續快速發展，中國民航業保持了兩位數平均增長率，堪稱世界民航發展史上的奇跡。隨著國家宏觀政策環境的變化、民航業產業結構調整以及區域經濟的迅速發展，春秋航空、吉祥航空、祥鵬航空、烏魯木齊航空等一批民營航空應運而生。

目前，全球共有170余家低成本航空公司，占據全球航空市場28%的市場份額，在北美和歐洲的占比更是分別高達30%和40%[1]。作為國內低成本航空發展的典范，春秋航空的發展模式一直受到業界的嚴密關注，春秋航空2015中報披露其凈利潤6.2億，同比增長128.99%[2]。筆者將結合國內外低成本航空發展的概況就我國低成本航空的發展模式作初淺探討。

一、國外低成本航空公司的發展

低成本航空公司（LowCostAirline）是二十世紀七十年代隨著航空管制的放松，在美國起源的一種新類型航空公司，這類公司采用降低成本為核心的經營發展模式，以低票價吸引旅客，目標市場定位是為普通大眾提供廉價、快捷、安全的航空運輸服務，所以這類公司又被成為廉價航空公司。

低成本航空公司在國外的主要發展歷程可以概括為：七十年代在美國起源，八、九十年代被歐洲接受，二十一世紀初在亞洲和大洋洲盛行，繼而在全球遍地開花。1971年建立的美國西南航空公司（SouthwestAirlines），被業界稱之為低成本航空公司的“鼻祖”，公司堅持“快樂和家庭化”的服務理念和戰略，倡導“員工利益第一”，得益于員工的高效率工作、相對行業較低的人力成本以及在飛行途中給乘客創造輕松愉快環境的服務方式，美國西南航空公司實現連續36年盈利，成為世界民航企業經營管理的一個標桿。繼西南航空之后，歐洲大陸相繼出現了一批低成本航空公司，主要包括瑞安航空公司（Ryanair）、便捷航空公司（Easyjet）和柏林航空公司（AirBerlin）等。總部設在愛爾蘭的瑞安航空公司成立于1985年，是目前歐洲最大的低成本航空公司，擁有209條廉價航線，逐步發展成世界上最賺錢的航空公司。便捷航空公司是僅次于瑞安航空公司的歐洲第二大低成本航空公司，便捷航空公司90%以上的機票通過互聯網和電話中心銷售，在153條歐洲城市對間的航線上為旅客服務。柏林航空是歐洲第三大低成本航空公司，以密集的航線網絡和提供高性價比的服務吸引商務出行乘客和觀光旅游乘客。21世紀初，在亞洲和大洋洲地區涌現一大批低成本航空公司，主要包括亞洲航空（AirAsia）、老虎航空（TigerAirways）、宿霧太平洋航空（CebuPacific）、捷星航空（JetstarAustralia）、維珍藍航空（VirginBlue）等。總部位于馬來西亞的亞洲航空成立于2001年，通過低廉的機票價格、優質的服務、高標準的安全飛行保障在東南亞創立的自己的品牌，航線網絡已覆蓋所有東盟國家，中國、印度和孟加拉國能122個航點，在中國的南方開通了包括香港、澳門、深圳、廣州、海口、桂林以及杭州在內的多條航線，最近榮獲了由全球航空運輸研究專業監測咨詢機構——英國SkytraxResearch公司頒發的2009年度“世界最佳低成本航空公司”獎項。2004年成立的捷星航空是澳洲航空旗下的一家廉價航空公司，總部位于澳大利亞的墨爾本，該公司通過戰略投資成立了位于新加坡的捷星亞洲航空公司和位于越南的捷星太平洋航空公司，主要面向亞太地區、澳大利亞和新西蘭等國家和地區的市場[3]。

二、低成本航空公司與傳統航空公司的差異

傳統航空公司為客戶提供選擇自由度較大的各類服務，提供諸如貴賓通道、專業餐飲、空中休閑活動、移動通訊等多種“奢侈”服務，一般都擁有自己的機票代理機構、銷售網點、公司網站和呼叫中心。而低成本航空公司以低成本策略為特征，采用簡單的商務模式控制營運成本，不提供奢華型服務，其發展受到市場需求、信息技術及航空管制與反壟斷制度等多方面因素的影響，因而低成本航空公司在各國的發展模式不盡相同。縱觀各國低成本航空公司的發展模式，可以發現低成本航空公司和傳統航空公司在航線開辟、機場選擇、售票方式、機型選擇、配套服務等方面存在較大差異，低成本航空不約而同地選用低成本策略以使票價降到一個較低水平仍能保持一定的盈利水平。

下表揭示低成本航空公司和傳統航空公司間的差異

低成本航空公司 傳統航空公司

航線網絡結構 點對點或離散型結構 中樞輻射結構

使用機場 二類或支線機場 樞紐機場

銷售模式 電話和網絡訂票 代理商、營業部、網絡和電話

機型選擇 單一機型 多種機型

艙位等級 單一艙位 兩種或三種艙位

配套服務 非奢侈服務或收費服務 全方位服務

市場定位 大眾消費群體 高端消費群體、大眾消費群體

三、國外低成本航空發展的成功模式

低成本航空公司通常采用非傳統的方式實施具有核心競爭力的企業運行模式，最大限度地削減可避免的運行成本和管理費用，控制較低的成本結構使得其在票價競爭上獲得一定優勢，并不斷通過超低票價的銷售策略刺激市場中的潛在需求。通常，航空公司成本結構分為系統成本、飛行成本和地面服務成本三部分（如下圖所示）。國外低成本航空公司中運營模式比較成功的包括：美國西南航空公司（SWA）和捷藍航空公司（JetBlue）；歐洲瑞安航空公司（Ryanair）和輕松噴氣航空公司（EasyJet）；亞洲航空（AirAsia）等，筆者以美國西南航空公司為例研究國外低成本航空公司運營的成功模式。

美國西南航空公司通過實施有效的成本控制和積極的價格競爭策略來構建和諧的戰略發展體系，可以將其在激烈的航空市場競爭中所表現出來的經營決策特質歸納如下：

1.全部選用單一B737機型

選用單一機型有利于實施批量采購，降低飛機的原始成本來減少飛機的折舊成本；采用單一機型降低飛行員和維修人員的培訓成本，提高飛行員和飛機維修的質量；單一機型有利于降低飛機零部件的儲存成本。

2.提高飛機的使用率

不設商務艙，改進艙位布局，提高飛機的空間使用率；實施精益管理，增加航班密度，提高飛機的日使用率。

3.飛行點到點中短途國內航線

由于B737機型受巡航高度、速度、結構等因素制約，不適合飛長航線，但其在中短程航線飛行中性能優越，飛機油耗低，經濟性好。

4.使用二級機場

選用較小的或離城市較遠、繁忙程度相對較低的機場運行，二級機場通常費用較便宜且進出境客運大樓布局簡潔。

5.保持精簡的人機比

通過控制機隊規模、機型，提高員工的綜合素質，規范管理流程，保持精簡的人機比。

6.限量餐食供應

基本不提供餐飲服務，一方面降低運營成本，另一方面由于機上衛生干凈帶來的清潔時間減少，有利于飛機的快速過站，實現可靠的離港率。

7.采用直銷模式

通過電話和網站訂票，以信用卡方式支付，不提供免費上門送票服務，不通過旅行社和代理機構售票，減少中間環節費用支出。

四、春秋航空的發展之路

春秋航空有限公司由春秋旅行社創辦，注冊資本1億元人民幣，2005年7月開飛，經營國內（含港澳）、上海或其他指定地區始發至周邊國家的航空客、貨運輸業務和航空相關業務，是首個由中國民營資本獨資經營的低成本航空公司。2015年上半年，春秋航空平均票價0.36元/客公里，上座率93%，成為國內民航最高客座率的航空公司，實現連續10年盈利的驕人成績。

中國是一個發展迅速的發展中大國，在政策法規、經濟狀況、運行環境、社會因素和科學技術水平方面有別于歐美和其它亞洲國家，因此完全照抄照搬國外低成本航空的商業模式，注定會以失敗告終。春秋航空公司汲取國外低成本航空公司發展的成功經驗，創新服務和產品，發揮自身優勢，開辟了一條有中國特色的低成本發展之路。

春秋航空的發展與國外低成本航空公司的類似之處：

1.全部選用單一A320機型，節省運行成本。

2.提高了飛機的利用率，每架飛機日飛行時間達到11小時左右；

3.飛行點到點中短途國內航線，最大限度發揮飛機的性能優勢和油耗優勢；

4.采用網上直銷模式，節省銷售成本；

5.控制精簡的人機比，春秋航空的人機比將為60：1左右；

6.機上限量餐食供應，降低運營成本，利于快速過站；

7.使用二線機場，降低飛行和地面成本。

由于發展環境的不同，春秋航空實施了一系列有自身特色的低成本發展策略：

1.免費行李額

春秋航空的最高免費行李額為15公斤，而國內其他航空公司最低免費額為20公斤，降低飛機的載重依次來減少飛機的耗油量；

2.機上商品銷售

機上僅向每位旅客免費提供1瓶300毫升的礦泉水，不提供免費餐食，備有付費的食品和飲料，在飛機上出售一些特色商品、飛機模型、絲巾等，為公司增加收入；

3.機票銷售

春秋航空不進入中國民航售票系統售票，可到春秋旅行社網點或登錄春秋航空的官方網站訂票。

4.機艙改造

飛機沒有設置頭等艙和商務艙而只有180座經濟艙，大量單一艙位的設置增加了客運量；

5.延誤處理

不管是由于天氣原因還是航空公司的自身原因造成航班延誤，春秋航空都不向旅客免費提供餐食。

五、中國低成本航空發展的瓶頸與前景

近年來，國家對民營投資主體投資組建公共航空運輸企業的市場準入有所放松，民航業的大門逐漸向民營資本開啟。但由于我國民營航空目前處于寡頭壟斷的競爭結構之中，民營航空的生存環境依然堪憂：

1.森嚴的市場準入和政策壁壘

民營航空遭遇的發展瓶頸不得不讓人深思，一方面，《國內投資民用航空業規定（試行）》、“非公經濟36條”和2014年初發布的《民航局關于促進低成本航空發展的指導意見》等宏觀政策都鼓勵民營資本投資民用航空業，但在航線審批、空中交通管制、航空燃油等配套措施未跟上；另一方面，低成本航空在飛機引進、飛行員流動等方面受到諸多限制。

2.嚴重的寡頭壟斷格局

國航、南航、東航三大航空集團占據了國內絕大部分的市場份額，三大航為了維護壟斷格局以贏得高額壟斷利潤，不惜扼殺新興的低成本航空企業，三大航按照他們的意愿促成民航當局和國家行政機關出臺飛行員流動、機票價格制定等方面的交易規則，實現寡頭壟斷的局面。

3.擴展資金短缺

作為低成本航空投資主體的民營資本自身資金有限和融資渠道不暢造成低成本航空發展資金短缺，機隊擴展速度緩慢，難以在短時期內形成規模效益，因而無法在市場競爭中占有一席之地。

要徹底打破國有航空公司主導的民用航空市場沉悶局面，真正幫助低成本航空公司突破發展瓶頸，筆者認為管理當局和航空公司自身應在以下方面有所作為：

1.政府主管部門尤其是民航當局應當及早制定低成本航空發展的法規和政策，切實出臺一系列鼓勵、支持低成本航空發展的配套措施，在飛機的自主引進、飛行員的合理流動、空中交通管制、航線的選擇等方面有條件、有步驟地向低成本航空公司開放，降低購機和航材的關稅，使低成本航空能夠發揮在成本控制等方面的長處。

2.逐步開放大城市附近的二、三類機場，學習新加坡、吉隆坡等民航當局為低成本航空發展提供的便捷條件，在大機場附近建立低成本候機樓或在軍民合用機場新建低成本候機樓。

3.建立適合我國國情的投資和融資模式，處理好低成本航空公司和國有航空公司的競爭與合作，在民航業內建立完善的市場經濟體制，發揮市場對資源配置的基礎性作用，利用國有經濟在民航業中的主體地位和控股優勢，保證低成本航空在正確的發展方向上健康發展。

4.低成本航空公司加強內部建設，通過員工持股和參與，創造了一種“家庭企業”的氛圍和文化，培養員工對企業的歸屬感和認同感，調動員工的積極性和創造性，提高航空服務產品的質量和工作效率。

5.深度挖掘“差異化”服務方式，在市場開發、機上服務和機票銷售等方面制定差異化戰略，利用國家政策補助開辟邊遠地區的支線航空，開發有利于增加公司收入的機上服務模式，充分利用現代高科技降低機票銷售費用。

6.行業主管部門盡早總結和評估廣州白云機場、上海浦東機場航班時刻改革方案實施成果，建立航班時刻分配長效改革機制，深入推進國內航班時刻分配模式改革。

低成本航空公司是國內航空業的新生事物，盡管其發展面臨諸多不利因素，但已搭上國內民航業迅速發展的列車，低成本航空公司發展所需的管制條件正逐步放松，加上國內巨大的市場拓展空間，低成本航空在國內的發展前景必將十分廣闊。

參考文獻：

[1]趙巍.低成本航空公司的雙核戰略模式[J]空運商務，2014（7）：26-32.

[2]春秋航空股份有限公司2015年半年度報告摘要，P1-2.

[3]彭君文軍.國外低成本航空公司給我們的思考[J]改革與管理，2010（7）：173-177.

[4]李莉.國際低成本航空公司成功模式對我國的啟示[J].空運商務，2010（15）：44-48.