市場經濟環境下企業成本管理問題的研究

許東霞 牛玉桐

摘要：市場經濟與我國傳統的計劃經濟存在巨大的差異，其主要體現在市場主導企業發展，而不是企業主導市場變化。因此，國內現代市場競爭日趨激烈，各公司在發展過程中不斷追求更高的利潤，同時也使得成本管理工作成為了企業管理體系當中的核心問題。現以我國某汽車制造企業為例，探討了該企業以往成本管理當中存在的缺陷和問題，最終闡述了該企業成本管理的優化措施，以期能為相關工作提供參考。

關鍵詞：市場經濟；企業成本管理；優化措施

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2016）04-0118-02

市場經濟又被稱為自由市場經濟，是現代主要的經濟體系之一，在這一經濟體系下，所有的產品生產、服務項目、銷售活動等均是由完全自由市場當中的自由價格機制進行引導，因此使得供求關系更加自由，但同時也會催生激烈的市場競爭。而企業如果想要穩定發展，就必須要更好地控制自己的運營成本，進而增加收益和資金儲備量，獲得更強的競爭能力。

一、成本管理的概述

成本管理主要指的是在企業的整個生產和運營過程中對各類成本數據進行核算、分析和控制，這一系列的管理工作就被統稱為成本管理。成本管理工作本身是企業內部管理工作當中重要的組成部分，其在開展時要求生產企業全體員工的配合，在保障企業產品質量的大前提下，對生產和銷售當中的各個環節進行科學化的管理，以求能夠以最低的消耗完成最大的生產成果，并帶給企業最大的生產效益。從制造企業的角度來看，成本管理的主要內容包括三大方面，其一是生產原材料消耗成本，其二是產品制造過程當中人工消耗成本，其三是不在產品本身上的間接生產成本。但是在實際管理過程中不僅需要對這三項主要成本進行統計，還包括了成本分析方法管理、成本意識管理等多方面內容，因此也可以將成本管理看做是一套系統的財務管理工作。

二、某汽車制造企業以往成本管理中存在的問題

（一）某汽車制造企業簡介

某汽車制造企業成立于2002年，是在我國市場經濟環境下產生的中外合資型汽車制造公司，其中股份比例中中方占25%、韓方占50%、日方占25%，總公司設立于我國蘇北地區，總公司工廠占地面積超過45萬m2，該工廠內員工超過2 500人。生產工廠內配備了全套的沖壓、焊接、涂裝、檢測等流水線，年產量可以達到13萬輛以上，主要設計和生產各等級的轎車、商務車等。該汽車制造企業內部設有管理部門、生產部門、銷售部門和市場策劃部門，而生產部門當中則包含了兩個主生產部、一個研發中心和數個輔助部門。

（二）某汽車制造企業成本管理中存在的問題

1.研發和購買項目技術成本過高。該企業雖然擁有了外資企業的先進制造技術和汽車技術，但是由于是三方合資型企業，并且其中外資控股比例非常大，韓方股東把控企業內設計采購、銷售和策劃的主要部門。而當前該公司旗下的國有股東還未具有自主研發汽車相關技術的能力，因此在生產和制造過程中均需要向韓方購買相關技術，而這類技術的轉讓費用、專利使用費用和生產原材料采購等均十分龐大，同時在生產過程中部分技術還需要韓國汽車專家從旁指導，而這部分專家指導費用也較高。另外，在零配件生產過程中雖然可以通過國內生產廠商完成，但是韓方股東要求各批零部件在生產完成后必須交由韓方進行試驗，而這筆檢驗費用則需要中方股東支付。也就導致了該企業在國內生產制造汽車的過程中所產生的成本較高，在國內市場進行銷售時成本難以管理。

2.成本意識缺失。我國各類生產制造企業在發展過程中，成本管理工作均是由管理層和財務人員開展，而對于企業運營過程當中的成本和效益浮動問題也是由管理者進行策劃，由財務部門提供參考數據，因此大多數企業均將位于生產第一線的員工忽略。該汽車制造企業在早期管理時將一線生產技工僅作為生產者來看待，未在員工當中形成有效的成本管理意識。導致大多數的生產員工僅懂得汽車的生產技術，而不了解汽車生產過程中成本的結構和控制方法，無法從一線技術來降低成本的消耗；而懂得成本控制的財務人員由于缺乏汽車制造技術方面的知識，因此也無法從技術上對成本進行控制。加之企業管理者對生產員工的忽略，導致員工在工作過程中既無法對成本進行控制，也沒有積極參與成本控制的理念，使得生產員工整體成本管理意識嚴重缺乏。

3.企業成本管理理念未更新。該企業在以往的運營過程中仍然以內部成本管理為主，即以標準成本、目標成本等為主的管理模式，企業管理者僅將運營成本圈定在了生產環節方面，導致企業整體市場競爭能力偏向中等，在國際汽車生產和制造競爭當中屈居劣勢。加之由于是合資企業的緣故，其生產過程中的大部分成本均是向韓方購買專項技術使用權方向消耗，因此企業管理者自動忽略了這項成本費用，使得管理理念無法與時俱進，僅能夠被動接受韓方股東的牽制，無法進一步增加在國內和國際市場當中的盈利。

4.成本分析方式缺失。在成本管理工作當中，對成本結構和消耗的分析工作非常重要，而合理的分析方法能夠有效提升成本管理的效果。該汽車制造企業在早期開展成本管理當中，其成本分析方法相對缺失，僅采取了后期定量分析的方式，而沒有在日常生產過程中開展日常分析和成本評估操作，同時企業內部的成本分析表也不夠完善，僅局限于產品的固定成本，而缺乏對產品生產過程中各細化成本的核算數據，同時該企業也未開設責任成本分析項目。另外，在該企業進行成本分析時僅局限于經濟成本，而未考慮技術成本，導致這一情況的因素也在于該企業的合資背景，使得企業對技術購買所產生的成本不夠重視，同時未開展競爭對手成本的分析工作，導致市場競爭過程當中相關數據過于滯后。

三、某汽車制造企業成本管理的優化策略

（一）企業價值鏈

價值鏈的分析工作是戰略成本管理當中的基礎，對價值鏈進行分析能夠有效幫助企業增值作業內容，確定企業的戰略性增值作業價值鏈，從而確定降低總體成本的方法，同時在對外部價值鏈進行分析時還可以獲得企業在同行業競爭當中所處的位置，進而從行業整體發展規律較低值來制定相應的成本控制額度。

1.內部價值鏈分析。該汽車制造企業本身制造規模較大，所生產的汽車種類和型號也較多，生產工藝雖然復雜，但產品質量突出，并且該企業生產工廠當中配備了完整的汽車裝配流水線，整體加工精密度高。但該企業生產時所投入的成本較大、生產周期較長，因此所產生的銷售風險性也會隨之增加。一般情況下企業的價值鏈會隨著企業內部部門結構的轉變而變化，而隨著國際市場經濟體系一體化發展程度的逐漸加強，生產節奏的快速特點也日益突出，這給汽車制造業也帶來了巨大的挑戰。該企業為了有效適應這種快速特性的變化，將價值鏈結構進行了調整，以技術研發部作為價值鏈的開端，將原料采購、生產加工、質量檢測作為中間環節，而將汽車產品的運輸和銷售工作作為價值鏈的終端，有效控制中間環節的成本投入，適當追加開端環節成本，并以此進一步提升技術含量。

2.外部價值鏈分析。該企業作為制造商，從整個外部市場環境的角度來看，其處于中間價值鏈環節。上端價值鏈主要為原材料供應商、生產技術供應商、能源供應商等，而這部分的成本大約占總成本的50%左右，由此可見其對該企業成本管理的重要影響，其中韓方技術的輸入成本所占比例更大。為了有效控制這部分的成本，該企業通過與各中小型零件加工企業開展合作，分流生產成本的原則，進一步擴大企業的汽車產品制造能力，相對降低了總體生產成本，并解決了擴大生產規模后生產力不足的問題，也降低了人力資源成本消耗問題。同時該企業自身也在謀求市場價值鏈角色的轉變，目前將大量的資金投入到了自主技術的研發當中，以求自身不僅具有制造者身份，還有技術輸入者身份，進而降低韓方技術引入所帶來的成本壓力。

3.同行業者價值鏈分析。不論哪種行業，在市場當中均存在著同行業競爭者，而這些競爭者對企業來說既是阻力，同樣也是動力。從戰略成本管理角度來看，同行業者價值鏈所處位置與本企業價值鏈所處位置相當，通過對同行業者價值鏈的分析和評估，能夠了解同行業者企業成本變化規律，并根據發展當中的成本戰略情況來制定適合自身的成本戰略，為企業贏得更大的市場競爭優勢。從該企業所生產的產品種類上來看，北京現代公司是該企業市場當中最優先競爭對手，其所生產的A、B、C三類車型也均是來自韓方技術，因此成本產生規律和管理規律也與該企業最為相近。而北京現代公司的成本戰略則以發展上游價值鏈為主，并以市場經濟全球一體化發展環境為基礎，通過向國際延伸的方式擴增上游價值鏈，從而獲得更大的技術優勢，降低成本消耗。同時，北京現代公司在成立初期即投入大量資金對生產設備進行采購，其自動化覆蓋率已經超過了65%，技術優勢優于該汽車制造企業，而這也是該企業應該學習和借鑒的地方。同時北京現代公司還開展了優質的后期服務工作，這樣就能夠在汽車降價的浪潮當中保證自己的銷售量，以長遠服務質量為前提，吸引更多的消費者。因此可以看出北京現代公司采用的戰略成本管理模式是以上游價值鏈為主要擴展對象，并以技術總包的方式施行成本戰略，進而使自身處于行業的領先位置。

（二）企業戰略定位

企業的戰略定位的分析主要是對其所處的行業內情況進行充分的調研，以此了解企業自身所具備的優勢力量和劣勢缺陷，并制定適合企業發展的戰略方針。

首先，該汽車生產企業所具有的行業優勢主要體現在四個方面，一是技術的先進性，而該企業的汽車制造技術主要是由韓國現代汽車公司所提供的先進技術，這也就使得該企業在技術發展當中減少了不少研究投入。二是該企業所生產的主導類產品在市場當中所占份額較高，該公司主要生產的是A類產品，并且B類汽車和C類汽車在市場當中所占份額比例也在逐年提高，在近幾年的發展過程中累計車輛銷售量達到20萬輛以上。三是政府部門對該企業的扶持力度較大，主要是由于蘇北地區本身所擁有的大型企業數量較少，而政府部門也提出了關于創建汽車城的發展意見，因此重點扶持項目即為汽車制造業，該企業每年均能夠獲得政府部門大量的土地使用、進出口關稅等扶持。四是該企業所處地區的經濟發展水平較低，相比于北京現代公司所承受的勞動力成本也相對較低，而勞動力成本在該地區汽車制造總成本當中占約50%，因此勞動力成本大幅下降。

其次，該企業本身無自主研發技術，因此從技術角度出發，每年花費的技術購買費用較高，一旦韓方撤資或撤走技術，則該企業無法在短期內研發新型汽車。再者該企業的供應較為單一化，而單一化的配套產品價格也使得其汽車商品價格居高不下，沒有明顯的浮動空間。雖然該企業所處地區的勞動力價格較低，但也同樣也由于該地區經濟發展較為落后，導致原材料生產效率較低，需要從外地運輸生產原材料，因此導致原材料購買成本價格較高，無法有效控制整體成本量。

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