重組，是辦法不是習慣聯想“戀”上重組癥

今年3月中旬，筆者造訪聯想北京研究院，ZUK的辦公樓也在同一個園區，除了樓頂有ZUK的招牌之外相當低調。一位就職于聯想北研的朋友看到筆者正在使用的ZUK Z1，笑稱這是他看到的第一位使用Z1的非聯想員工，他同時告訴筆者，聯想已經決定將把ZUK收回到移動業務集團，作為國內移動終端業務的一部分。

這一消息在4月1日愚人節下午得到了證實。一封來自聯想集團高級副總裁、移動業務集團聯席總裁陳旭東的內部郵件顯示，ZUK將會正式回歸聯想。此時距離聯想3月18日宣布重大重組不到半個月時間。這一次充足，聯想重新梳理了云服務、企業服務、PC及移動這四大業務，并進行了相應的高層變動。而三個月進行一次重組，似乎已經成為聯想最近幾年的例行公事。

最近的這次系列架構調整得規模之大，也顯示了這家公司試圖做出改變的決心。但是所謂“不破不立”，一家如此龐大的公司，能夠單靠重組帶來文化、管理體制、流程等等深入基因的問題上的改變嗎？答案應該是否定的。

制造業巨頭互聯網化的坎坷之路

2014年是聯想的30歲生日，在國內IT行業，經營超過30年的公司并不多。創始人柳傳志有一套公眾熟知的九字真言，即“搭班子、定戰略、帶隊伍”。這套在實戰過程中總結出的理論成就了聯想的過去。但是當聯想依靠這套戰略成為世界上最大的PC制造商，繼而想深入移動和企業業務的時候，這套文化卻不可避免的因為缺乏變化而給跨部門合作帶來了阻礙。

在很多大公司里，當某個業務高層更換時，一大波人馬隨之調任，所謂一朝天子一朝臣，原來的功臣都不能幸免換崗離崗。聯想手機業務就是這樣的例子。之前有媒體報道稱，聯想負責手機設計的姚映佳業務上并不直屬于聯想前移動業務集團總裁劉軍領導，而歸聯想研究院賀志強管轄；而研究院的資源、軟件的資源，沒有全部用在移動業務上，只能間接為劉軍所用。另外，歐洲手機的銷售業務不歸劉軍管，而是劃給了總裁兼COO蘭奇。此前劉軍屬下可以分為中國區（負責銷售）、研發和供應鏈等幾大版塊，本應形成合力的移動業務部門，在實際的工作中卻常常處于割裂狀態。

這樣割裂的架構使得聯想手機的資源難以形成合力—銷售想要的市場主流競爭產品沒有或延遲上市，而研發給的產品成本又高也不符合銷售預期。因此雙方選擇妥協，接受一個“差不多”的產品。而另一個體現聯想內部運作效率問題的是產品計劃的定制。在聯想，產品規劃要在每財年開始前完成，這是一個全年產品的大規劃，需要產品、研發、供應鏈銷售統一確認，一旦確定基本上就很難改動或者調整。但是如今的手機市場競爭激烈，很多公司都將研發周期目標壓到三個月左右一款，規劃周期6個月。這樣一來，聯想的移動產品就很難跟上市場節奏，導致大批庫存的出現，而如果清理庫存則需要資金補貼，需要核算請示上級，結果議而不決一拖再拖，導致虧損進一步擴大。

自2015年起，聯想從總監到副總裁級別的高管幾乎每三個月就變一次。據聯想一名內部人士表示，管理層的頻繁更迭使得他們失去了試錯的機會，經常是一個高管只負責一兩個項目后，業績沒有扭轉便“下課”。而能夠一次成功的少之又少，對市場反饋的感知也就更加遲鈍，這也導致了聯想手機的發布會甚至被業內人士稱為“春晚”—一種極為傳統的流程，在管理層站臺之后，一些明星上臺表演。直到收購摩托羅拉之后，聯想相關產品發布引入了這些公司的經驗，發布會才有所改觀。

聯想手機這一系列的問題，其根本原因聯想沿襲了很多年的“貿工技”模式，這是柳傳志早在1995年提出的一種聯想的發展思路，即先有貿易、再到工廠生產線，技術研究作為市場的支撐。這種模式靠貿易來推動，然后將貿易中的需求信息反饋給工廠，在生產環節中來調整。這樣一來技術部門的研究是為生產和貿易服務的。聯想移動大部分手機產品都以外包形式研發生產完成的，只有少數高端產品用自己團隊研發。之前有人統計過聯想2006年～2015年十年時間的總研發投入為44.05億美元，這還比不上國內某些IT公司一年的研發成本。

產品戰略難以打動用戶

在很長一段時間里，聯想手機似乎給外界帶來了這樣一種印象，那就是無法推出打動市場的產品。2008年，聯想官方以“預期手機業務需要大量資本投資為由”，做出出售移動業務的決定，接手方為聯想控股旗下的弘毅投資。2009年，聯想掌門人楊元慶那時提出回購聯想移動，用比出售時高出一倍的價格買了回來。

在回歸聯想大家庭之后，聯想移動卻并未擺脫聯想以往在PC市場的模式，例如推出大量功能區別不大、外觀各有風格的產品。相對于市場上其它競爭對手，這家公司賴以生存的基礎是供應鏈以及生產等環節，但此時智能手機生產和銷售已經與聯想起家做PC的時代大不相同，消費者需要從終端延伸開來的更多不一樣的體驗。

在2011年，蘋果的軟硬件一體化逐步站穩腳跟，三星是當時全球最大的智能手機供應商；剛剛成立幾個月的小米則選擇了一條線上營銷為主的生存路線，在此后一兩年間取得了巨大的成效；靠給運營商做定制機起家的華為在2011年時確立了逐步減少運營商定制業務，做消費者品牌的策略。而聯想在安卓智能機的運作方面有投入但是沒有太多產出。

2014年年初，聯想買下了摩托羅拉手機業務，兩年后，聯想移動市場份額并沒有因此獲得較大的增長。直到2016年2月發布的最新財報中，摩托羅拉業務部分才首次收支平衡。聯想對摩托羅拉業績的承諾讓這家公司背負巨大的壓力。2014年，北京神奇工場科技有限公司注冊成立，這是聯想投資的一家獨立移動終端公司，2015年5月，ZUK首款產品Z1上線，常程隨后出任神奇工場CEO。但據聯想北京研究院內部人士向筆者透露，Z1的銷量并不理想。

重組之后還有什么？

如今聯想元老級人物劉軍已經離職，聯想移動業務轉由陳旭東帶領。這次架構調整之后，Aymar deLencquesaing和陳旭東為MBG（聯想移動業務集團）聯席總裁。陳旭東將全面負責中國區業務，而海外業務由Aymar de Lencquesaing負責。Rick Osterloh將離開聯想。

事實上，聯想移動的管理層大多數對于新興的數碼產品并不感冒。在這樣的高層態度下，聯想移動目前還沒有清晰的產品規劃，各產品之間也不具備延續性。陳旭東主管移動業務后聲稱國內市場只有MOTO和樂檬兩個品牌，樂檬K3及K3 Note產品的布局原本合理，但后來卻又發布了“樂檬3“，產品布局有些混亂。

另外，雖然現在聯想移動已經開始向小米、華為等品牌學習，開始走到用戶中去，但收集到用戶意見之后如何實行才是關鍵。聯想移動的老臣和有經驗的員工幾乎都離開了，即便是進行了戰略重組，但真正能夠力挽狂瀾的人似乎還沒出現，再考慮到時間成本，聯想移動的未來發展趨勢并不清晰，至于聯想將寶押在收購來的Moto和海外市場上，也并不被業界看好。

從此次陳旭東發布的內部信來看，ZUK回歸之后的定位也非常微妙。“新的財年，ZUK產品將成為聯想手機旗下的重要產品系列之一。同時，神奇工場將在MBG中國的組織里承擔更重要的角色，包括產品設計、軟硬件開發、應用商店、游戲、用戶經營等方面。”重組之后，ZUK原CEO常程將會擔任首席客戶體驗官，負責端到端用戶體驗，包括生態系統與云服務，應用商店與游戲，用戶中心平臺，以及供應鏈與客戶服務的運營管理。陳宇則負責手機產品研發，包括產品設計、硬件開發、軟件及應用開發，以及產品質量管理。

這樣的變化，意味著ZUK曾經試圖實現的“聯想移動外部孵化”計劃已經結束。而聯想內部是否真正意識到了自己的問題所在？

2015年年底，聯想發布的第二財季財報顯示，集團除稅前虧損8.42億美元，公司稱，虧損的主要部分是一次性費用9.23億美元，包括摩托羅拉以及X86業務重組費用5.99億美元，以及清除智能手機庫存的額外費用及存貨報廢費用3.24億美元。用業內人士的話來說，這筆3.24億美元的費用叫“計提”，是對未來所需費用的一個估算。這筆費用在此時一次性計入財報內，在財務上意味著一次性為過去的失誤買單。

后記

單靠不停的重組，聯想移動能否沖出泥潭，說實話，我們并不看好。但是俗話說瘦死的駱駝比馬大，如果聯想能夠就此發現力挽狂瀾的帥才，以聯想的實力，未必就不能重新出發。