企業為什么要走向全球化？

羅恩·阿什肯納斯 戴維·尤里奇 托德·吉克 史蒂夫·克爾

追求全球化的根本原因，或許不會像追求打破垂直、水平和外部邊界的根本原因那樣明顯。盡管放松后面這三類邊界無疑將有助于組織利用速度、靈活性、整合以及創新等新成功因素，但從表面上來看，攻擊全球性邊界對那些在國內市場上成功的企業來說似乎并不重要。

然而，全球影響力正在成為一個新的企業標準，放松全球性邊界將成為對21世紀成功組織的必然要求。據聯合國貿易和發展會議（United Nations Conference on Trade and Development， UNCTD）指出，在世界上最富有的14個國家里，已經發起創立了24 000多家跨國企業。在這些跨國企業當中，有些是在探索新的市場，有些是在利用新的跨境貿易協定，有些是在開發新的技術，有些則是在尋找更低廉的勞動力或新的資本來源。

競爭生存

為了在一個充滿競爭的世界里生存下去，這或許是追求全球化最有說服力的一個理由。生存往往要求降低成本和增加利潤——這可能意味著通過在勞動力資源豐富的國家設立工廠，來找到更便宜的勞動力。然而，這個問題已經不再像過去那樣明確了。幾十年來，全球化已經在很大程度上影響了在韓國、中國臺灣地區、馬來西亞和泰國，以及尋找廉價勞動力的北美、歐洲和日本的企業。然后，那些國家的薪酬水平開始上漲，引發了一個意想不到的轉變。在20世紀90年代中期，大量的韓國和中國臺灣地區的企業開始在英國設廠，因為預計英國的薪酬增長將會慢于韓國。

競爭生存的另一個方面是對更大的規模經濟的追求。例如，一家在幾年前盈虧平衡產量是100萬件的制造商，現在很可能要面對兩三倍的盈虧平衡產量，以補償這些年來的研究、設計以及設備添置等成本。同時，當一個企業經營較少的工廠、從較少的供應商那里采購并減少重復購置時，生產標準化能夠帶來20%～30%的節約。因此，全球化可以賦予企業降低成本、盡早達到盈虧平衡以及增加利潤的優勢。

全球化甚至能夠幫助某些企業應對無法靠標準或通用的產品來滿足的本地偏好。這樣的企業必須工作在很多區域，必須要創造或改造出新的產品，以迎合每個文化區域中特定的顧客喜好。它們損失了一定的規模經濟，但它們得到了在一個標準產品不受歡迎的市場中競爭的能力。例如，日本企業巨頭松下電器（Matsushita）在歐洲設立了微波爐事業部，以求更加貼近它在歐洲的顧客群。這一舉動使松下電器能夠發現不同的歐洲人在口味上的差別，比如英國人喜歡吃肉上面爽脆的豬油渣，所以你就需要為他們的微波爐裝上一個強力的加熱元件；德國人喜歡吃煮得老一點兒的土豆，而英國人則喜歡吃幾乎生脆的，所以你就必須有差別地設計功率調節器。

成本分散

如今在北美、歐洲和日本的大企業中，幾乎沒有哪個行業可以避免合并、聯盟以及合資經營的趨勢。成立這些聯盟的一個動機就是渴望分散或分擔各種資本密集型投資的成本。例如，高科技、通信、運輸、制藥以及醫療設備等領域的研發成本，迫使很多企業與世界上任何地方的其他企業聯合起來。無論是小企業還是大企業都無法單獨負擔很多新產品所必需的研發成本，更不要說獨立支撐大規模產品投放了。

大膽開拓

對很多企業來說，向新領域擴展是一種大膽開拓的戰略——令人興奮，積極進取，可以顯示獲得成功的能力。就像歷史上那些開辟了新貿易通道的偉大探險家們一樣，很多企業不得不嘗試新的商業冒險，因為它們已經沒有別的道路可走了。

盡管大膽開拓往往是基于個別高級管理者或者管理團隊的干勁，但它卻能夠讓整個組織受益。領導整個行業可以增加一個企業的價值，提高企業的形象。可口可樂、索尼、豐田以及花旗銀行之所以能夠名揚世界，正是因為它們在各自的領域中處于領導地位。如今，很多小企業也逐漸認識到了跨越邊界讓自身成為行業領導者的價值。例如，總部設在波士頓的新興互聯網企業萊克斯（Lycos）就與一家西班牙的互聯網和電信公司特拉（Terra）合并，組建了特拉萊克斯（TerraLycos）——想法就是，在新興的互聯網行業中，一家全球立足的企業將更有機會成功。再比如，當默里·魯賓遜（Murray Robinson）接掌DPL公司（Delta & Pine Land）的首席執行官時，該公司雖然是美國棉籽市場上的領頭羊，但卻沒有任何的國際市場。魯賓遜意識到，要想保持長期的發展，就必須要參與全球競爭。如今，這家已經有71年歷史的企業，把自己的傳統棉籽以及經過基因改良的耐除草劑、抗病蟲害的棉籽，賣到了中國、澳大利亞、土耳其以及其他13個國家。現在，海外銷量意味著10%的營業收入，而且正在以每年35%的速度增長。

—個尋求積極拓展的組織需要怎樣的視野，這在兩個遠離家鄉去賣鞋的推銷員的經典故事中得到了總結。第一個推銷員發回總部的電報是：這里沒人穿鞋；回家途中。第二個推銷員發回總部的則是：這里沒人穿鞋；盡快運來100 000雙。大膽開拓是一個遠見的問題，各種風險或許會嚇退某些企業。但是，那些有眼光并且決心要成為行業領導者的企業，將會認識到跨越邊界的價值以及邊界那邊的機會。

三法則

與大膽開拓有關，三法則說的是這樣一個真理：三家企業將迅速瓜分任何一個市場，后來者將只能得到一點碎渣兒。結果似乎一再證明，一個行業會有三家主要競爭者，而在它們身后會有很多規模較小、通常面向特殊需要的次要競爭者。在長途電話領域，三家主要的競爭者是美國電話電報公司、BT/MCI和斯普林特（Sprint）；而在豐田幾乎擊潰克萊斯勒之前，汽車行業的明星一直就是美國的三大巨頭。受到打擊的克萊斯勒滑落到第四的位置——這是一個艱難的位置，通常會更接近于落伍者而不是領導者。因此，當尚未開發的市場突然打開時，對市場份額的需要會促使企業相互競爭，以求在勝利者的領獎臺上保持或奪取一席之地。如今，很多企業都認識到，如果它們想要彌補最早進入某個新市場所必需的龐大的創業成本，它們就必須贏得足夠大的市場份額。例如，在很多發展中國家，可口可樂和百事可樂正在與當地的軟飲料生產商競爭，以求奪得前三名的位置。同樣，耐克、阿迪達斯和銳步也正在為東南亞的排名競爭。它們這樣做的目的，就是要在保持全球范圍內的頂尖地位的同時，成為目標區域市場中的主要競爭者。

多米諾骨牌效應

新世紀的多米諾骨牌效應，是指當企業跨越了一個全球邊界并意識到成功可以讓下一次跨越變得更容易時，它們可以相繼獲得一系列的好處。這就像是推倒一系列多米諾骨牌中的第一張是最困難的，而一旦這第一步成功地完成了，那么剩下的骨牌就已經做好了跌倒的準備。

當不同目標國家的文化和習慣相似時，多米諾骨牌效應就會尤其有效，因為在第一個新市場中克服的挑戰與在第二個新市場中將要面對的挑戰是有關聯的。例如，一家已經學會了怎樣在一個拉美國家做生意的企業，在進入另一個拉美國家時往往就會很少遇到困難。但即使是對于不相似的市場，某些層次的經驗和教訓仍舊可以移植，并且將是一個重要的促成因素。換句話說，只要涉足，多米諾骨牌效應就會產生。

勢在必行

對于某些類型的企業，尤其是那些在較小的國家中創立、無法僅靠國內市場來維持發展的企業，全球化也是一種自然的成長過程。它們不得不到國界之外去尋找未開拓的市場。例如，作為一家德國的巧克力制造商，萊拉波斯（Lila Pause）從一開始就把自己的產品定位為一個歐洲品牌，并把它們銷往十個歐洲國家。有些企業發展得比較緩慢，但得到了同樣的結果。作為眾多高檔和暢銷產品的制造商，意大利面食集團巴里拉（Barilla SA）早先一直定位于本土經營，但后來它決定向其他的歐洲國家擴展，并隨后進軍美國市場。

日益加深的世界同質化促進了這樣的成長。盡管“人們更多的是因為差別而分隔，而不是因為相似而融合”曾經是一句真理，但是如今的世界卻正在迅速地變得越來越小，各種文化也變得越來越相似。此外，企業也正在學習利用正確的營銷或產品設計組合來改變某些本地偏好。例如，《華爾街日報歐洲版》的一次調查顯示，從清潔劑到寵物食品，在歐洲最暢銷的20個品牌當中，有一半以上能夠在全部的十個歐洲國家中買到。世界同質化給了企業一個真實的動機，那就是利用擴張來降低生產、廣告宣傳以及包裝等成本。

同樣的動力也影響了在成熟的市場中成長潛力日漸削弱的企業。對于這些企業來說，全球化是對銷量停滯和利潤下滑的一種自然反應。例如，有些美國大企業從本土以外獲取的收入已經占到了其總收入的一半以上。1999年，埃克森美孚（Exxon Mobil）的海外銷量創造了其營業收入的71%，摩托羅拉是57%，而可口可樂是62%。

科技革命

科技是促成全球化的一個因素，它可以為規模較小的企業創造一個公平的競爭舞臺。盡管交通費用曾經意味著只有那些最有錢的企業才能參與全球規模的競爭，但如今卻是幾乎任何一家企業都能夠通過互聯網、電子郵件、傳真以及視頻會議等，以相對較低的成本開展海外業務。當語音郵件、電子郵件和互聯網使得雙方可以在不親自會面的情況下實現快速、廣泛和準確的交流時，時差就被減小到了最低限度。

簡單來說，在把人與人或人與信息隔開這一點上，科技實質上已經讓國界和時區變得毫無意義。那些能夠充分利用通信技術和電子信息的企業，無論規模大小或處在何地，都已經為取得全球規模的成功做好了準備。

追求創新

企業之所以積極地尋求跨越全球邊界，另一個原因就是要追求創新——在現代社會中，這或許是最關鍵的生存要素之一。通過全球化或許能夠催生新產品或新服務的全球趨勢，全球化可以豐富創新精神。而且，隨著研發時間和研發成本的增加，創新往往要求新的創意源泉以及只有日益增長的經營基礎才能保證的資金供應。

美國在線（American Online， AOL）（現在的美國在線時代華納）向我們證明了，一家企業怎樣才能利用國內和國際的聯盟來補充自己的創造力和獲得新技術。美國在線的聯盟已經超出美國，擴展到了亞洲、歐洲和拉丁美洲。這些聯盟涵蓋了互聯網企業、傳統媒體、計算機制造以及衛星技術，使得美國在線能夠利用所有這些領域里的創新去開發新產品和新市場。例如，它對通用汽車旗下的休斯電子公司（Hughes Electronics Corporation）的投資，使它有權使用通過衛星來實現的高速互聯網傳輸。另一個聯盟伙伴、計算機制造商蓋特威公司（Gateway），正在設計對美國在線有利的互聯網設備。而媒體巨頭時代華納則為它打開了開發新型網站之門，使它能夠把娛樂、信息、通信和在線服務集于一身。

漣漪效應

為那些走向全球化的企業提供產品的供應商，往往會感受到漣漪效應。也就是說，他們往往要面對這樣的抉擇：是追隨客戶走向國外，還是冒丟掉國內合同之險。最典型的情況就是，正在走向全球化的企業更愿意與原來在國內合作的供應商一起建立海外業務，以求保證質量、降低成本并盡快地開始運營。供應商則必須要么追隨客戶，要么把雙方的國內合作也放棄，拱手讓給另一家愿意同時服務于國內外市場的供應商。在汽車行業也能夠發現漣漪效應，比如美國汽車制造商的供應商在東歐和亞洲開設了工廠，而日本汽車制造商的供應商則把工廠開到了美國。

對標管理

對標管理是組織把自身的經營實踐與其他企業進行對比以找出自身弱點的過程，并非僅僅是簡單的情報收集。如果實施得當，它可以促使企業檢査自身的經營，把自身的經營與其他企業的表現進行對比，并制訂計劃來改善自身的方法以達到國際水準。

廣泛的對標管理可以從兩方面推動企業走向全球化。首先，企業往往會看到其他企業是怎樣突破全球邊界的，因此可以增加對自身的全球潛力的信心。其次，對于一個已經具備全球經營的企業來說，對標管理更容易并且能帶來更豐富的數據。也就是說，走向全球化可以讓對標管理成為一種更有效的工具。正如《國際商務》（International Business）上的一篇文章所說，“專家們認為，向外國企業學習最佳實踐讓（美國的）大型和中型企業同樣痛苦，這尤其是因為美國文化要遠比大多數歐洲和亞洲的文化更開放……自然，任何有國外業務或者與國外伙伴合資經營的企業都會有這樣的便利條件。”