分權還是集中，4大原則幫你定

廖天舒 羅英

今天的大型企業面臨一個普遍性的難題，如何在集中和分權之間保持恰當的平衡。這實在讓領導者難以取舍。一方面，通過規模經濟削減成本；增強核心業務的財務業績；適應新的法務監管和風險管理體系，這些都體現出集中制的優勢。另一方面，遏制官僚主義；鼓勵自主創新；貼近本地客戶需求；增強企業的敏捷性和快速適應能力，分權的益處也不言自明。

企業領導者對集中和分權的取舍將會給組織帶來巨大的影響，它將會決定企業中心的職責、范圍和規模。對于這個如此關鍵的問題，并沒有簡單輕率的答案。有些企業提出了“思維全球化，行動本土化”和“建立一個精益兼具服務型的企業中心”等口號，盡管聽上去很美好，但卻沒有什么建設性的指導意義。雖然很多公司在這方面做出了不錯的榜樣，但適用于所有環境和所有行業的“萬靈藥”是不存在的。

要做出正確的戰略選擇，企業需要在不同業務目標之間做出恰當的權衡。企業的最終目標是建立一個能創造價值的企業中心，遵循一個精心設計的管控戰略，能顧及到各個事業部不同的優勢和能力。為達到此目標，BCG發現了在集中和分權之間保持平衡的四大原則。

1. 聚焦于價值創造

大多數關于企業中心職能的討論都圍繞著將某些業務集中運營帶來的益處。這些益處當然非常重要，但只是其中的部分因素。要確保企業的中心能創造價值，那么它的潛在益處一定要大于它造成的成本。

大多數公司對各職能和項目引發的直接成本都有嚴格的監控。但很多組織卻忽略了業務帶來的間接成本。集中制會增添管理的復雜程度、淡化問責制并導致組織的反應速度下降。并且企業總部的管理者認為他們真正了解業務，但在實際情況中，他們離實際的客戶太遠，無法根據他們的需求做出最優的決策。

因此領導者有必要評估企業總部的哪些職能創造價值，哪些則不能。企業總部目前有哪些職能和業務？這些活動對各個事業部帶來了怎樣的管理成本和復雜度？哪些總部的活動會影響本地業務的發展？總部業務創造的價值是否大于它的成本？企業領導者應該從價值的角度對總部現有和未來的業務進行嚴謹的評估。

2. 戰略先于結構

當企業領導者設計總部的職能時，他們往往會從組織架構入手，包括職能、職責和匯報線等。但這無異于本末倒置。實際上，領導者首先要有清晰的管控戰略，再據此設計適合的組織結構和工作職責。

我們總結了6種基本的管控戰略，它們的集中程度和自治程度各不相同，體現了不同的管控風格都能取得成功。企業的領導者天生傾向于擴大總部的范圍和職能，他們必須克制這種意識。總部的職能過于寬泛會稀釋自身的價值，企業應該聚焦于有限數量的價值抓手，并真正創造價值。少而精的方式有時能讓企業總部產生更大的價值。

清晰的管控戰略可以為組織架構的設計提供明確的指導原則，領導者的行動也有了合理的根據和背書，這點在大型組織中非常重要。管理者的權責應該由清晰的管控戰略所決定，而非辦公室政治、權力和虛榮心。此外，如果有了清晰的管控戰略原則作為根據，總部的監管也更易讓事業部和分公司的管理者接受。

3. 業務定結構，而不是結構定業務

約翰·肯尼迪總統在就職演講中曾說：“不要問你的國家能為你做什么，要問你能為你的國家做什么。”當定義企業總部的職責時，領導者要采取類似的心態，他們通常傾向于從職能的角度思考問題，忽略了業務的真正需要，導致業務和結構本末倒置。

企業領導者必須確保總部的職責要圍繞著公司業務的需求所建立，而不是通過對標其他公司的職能架構。他們要認真思考公司業務的獨特性，以及如何更好地用組織支持業務。

對一些關鍵的治理職能，例如內部審計和重大投資項目監管等，這些工作自然屬于總部的職能范圍。但對于其他的職能和項目，領導者要思考是否有必要進行集中管理。這里提供一個簡單的判斷方法，在決定是否進行集中管理時，讓支持集中制的一方提供證據，說服他人，否則便支持分權。一些企業甚至會采用類似零基預算制的方法，它們會定期評估總部各項職能，保證它能持續地創造價值。

4. 客觀地評估總部的各項能力

即便有明確的業務需求，企業也需要客觀地評估總部的能力是否能高效地滿足這種需求。當企業發現了一項關鍵的業務需求時，它并不意味著這項業務一定要安置到企業總部。也許讓某個事業部承擔責任，并建立相關能力的效果會更好。或許這項業務需求還可以通過外部的供應商滿足。

領導者切忌高估總部的能力和效率，他們應通過以下3個問題系統性地進行評估：新的職責是否能帶來可觀的價值？它導致價值降低的風險有多高？它的執行風險有多高？

要有效地評估總部的業務能力，邀請事業部來評判是一個很好的方法。事業部管理者對總部的優勢和劣勢進行成熟的評估，這能保證領導者更好地決定是否將新的業務進行集中管理。很多企業開始建立集中的數字平臺，但如果它并不適用于你的企業，讓事業部自己發展數字能力也不失為明智之舉。

上述四個原則應該能幫助企業領導者在分權和集中之間保持正確的平衡。然而要記住，平衡并非一勞永逸，隨著環境的變化，企業也要定期重新評估其決策。此外，隨著企業戰略的發展，其總部和事業部的管控方式也應隨之變化。領導者應時刻準備著挑戰關于總部職責和規模的傳統經驗，在必要時應用上述四個原則，做出正確的變革。

五大管控戰略

放手控股者

分權程度最高的管控方式。這種模式下，企業的投資組合中會包含許多完全自治、自給自足的事業部或分公司。企業的總部規模非常小，通過活躍的董事會添加價值。伯克希爾·哈撒韋公司是此類企業的典型代表。這些企業一般采取維權投資者的心態，通過積極的董事會管理控制旗下的控股公司。而伯克希爾的總部只有約25個職員。

財務贊助者

這種模式下，總部通過提供資金和財務監管，控制旗下事業部和分公司。很多PE公司都采用這種傳統的方式，但一些公開上市公司有時也會采用這種方式。例如澳大利亞的Wesfarmers是一家多樣化經營的企業集團，它通過有力的財務監管控制旗下多元化的事業部。

家庭組建者

這種模式下，公司會建立一個有機的投資組合，提供一個促進各個事業部合作和分享最佳實踐的環境。例如強生公司旗下就有制藥和醫療技術兩個事業部服務于類似的市場。這兩個業務相互獨立，但卻能相互合作，從而在醫療市場中獲得了更大的價值。很多消費品公司和亞洲的企業集團都采用了類似的管控戰略。

戰略指引者

這種模式下，公司會為旗下事業部設置戰略，并主導關鍵的投資項目和并購活動。歐洲航空和防務公司空中客車就采用了這種戰略，它的總部負責為旗下的飛機制造、防務和直升機業務設定整體的企業戰略。各個事業部的職責是執行這些戰略。此外，總部管理收購活動，并確保這些收購符合公司的整體戰略。

職能領導者

這種模式下，公司利用其職能上的規模效益創造價值，并驅動旗下事業部的運營。寶潔公司利用標準化的職能管理節約成本，并保證了世界級的職能服務。它建立了全球業務服務組織，在關鍵職能中，例如人力、財務和采購等，提供低成本高質量的服務。