領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)五步法

馬庫(kù)斯·白金漢

我注意到這樣一種情形：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目。盡管在過去十年，在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)方面，人們開始意識(shí)到不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和優(yōu)勢(shì)的存在，但是，相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展內(nèi)容依然流于同質(zhì)化，即使有些組織已經(jīng)將培養(yǎng)高潛力人才作為第一要?jiǎng)?wù)。你的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目告訴你，你是組織未來發(fā)展的關(guān)鍵部分，但是該項(xiàng)目對(duì)你的了解卻少得可憐。

領(lǐng)導(dǎo)力最佳實(shí)踐

基本上，公司和學(xué)術(shù)性的每種領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃都基于同樣的公式化模型。該模型盡量去收集所有不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，剔除怪異的，并把其他方式都整合進(jìn)公式中。隱藏于背后的理念很簡(jiǎn)單：正確的領(lǐng)導(dǎo)方式就在那里。最佳實(shí)踐的模型是存在的。一旦我們發(fā)現(xiàn)了它，并把它轉(zhuǎn)換成公式，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)不過是讓你對(duì)著公式照貓畫虎而已。

且慢，只有華山一條路嗎？領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)能量身定制嗎？答案是肯定的，只要兩種理念確認(rèn)無誤——其一，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方案不能放之四海，根本沒有最佳實(shí)踐，即使對(duì)于大多數(shù)人而言，也是如此；其二，開發(fā)一種領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方案，為不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者量體裁衣，是可行的。

也許對(duì)于你來說，第一個(gè)理念“領(lǐng)導(dǎo)力可能是因人而異的”顯而易見。公司可能曾經(jīng)把你當(dāng)成一位領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行過評(píng)估，發(fā)現(xiàn)你有一技之長(zhǎng)，并鼓勵(lì)你發(fā)揮所長(zhǎng)?；蛘?，你見過足夠多的成功領(lǐng)導(dǎo)者，已經(jīng)知道他們并不屬于同一模式。如果你尚未意識(shí)到此點(diǎn)，請(qǐng)聽聽拉爾夫·高才立（Ralph Gonzalez）的故事吧。

數(shù)年前，在對(duì)百思買中表現(xiàn)最佳的管理者開展某項(xiàng)研究時(shí)，我采訪到了拉爾夫。當(dāng)時(shí)，他是百思買的明星人物，因?yàn)樗褬I(yè)績(jī)最差的一家店變?yōu)榱艘患页掷m(xù)獲得嘉獎(jiǎng)的店。從營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)率、員工敬業(yè)度等方面，他都讓該團(tuán)隊(duì)從公司表現(xiàn)最差的10%之內(nèi)躍居為最好的10%之內(nèi)。我問他，究竟用了什么法寶實(shí)現(xiàn)改頭換面？他給我講了“吹哨子”的故事。

因?yàn)樗膱F(tuán)隊(duì)在各地區(qū)業(yè)績(jī)表上墊底，所以他希望提振士氣，讓員工意識(shí)到，“店里其實(shí)也存在好行為”，而且一直都存在。因此，他向所有員工分發(fā)了哨子，并讓他們只要看到好人好事就吹哨子。不管這些人是他們的主管還是另外部門的員工，一旦他們看到好行為，就立即吹響哨子。雖然這讓店里非常吵鬧，但這也讓店里充滿活力，顧客們對(duì)此也很驚喜。

考量理念，而不是方法

顯然，拉爾夫·高才立只是領(lǐng)導(dǎo)者中的一種。并不是每個(gè)人都能如此，或者，都能像他這樣領(lǐng)導(dǎo)別人。然而，標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)模式卻不會(huì)做出這樣的假設(shè)；它會(huì)試圖把拉爾夫的突出行為融入領(lǐng)導(dǎo)力模式中，并把它傳授給其他人。

確實(shí)，“吹哨子”的方法從此名揚(yáng)百思買。在公司很多聚會(huì)中被分享之后，拉爾夫的故事得到廣泛傳播。百思買在全美各地區(qū)的連鎖店都吹起了哨子?！懊總€(gè)人都吹哨子吧！”隨之又出現(xiàn)了哨子等級(jí)：商店經(jīng)理使用綠色的、主管使用白色的、一線工人使用銀色的。此外，還對(duì)吹哨子的條件作了明文規(guī)定：在哪12種情況下可以吹哨子，在哪20種情況下禁止吹。

本是某領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性鮮活的領(lǐng)導(dǎo)方式，卻很快演變?yōu)橐环N標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)流程。幸運(yùn)的是，百思買一些明智的高管們認(rèn)識(shí)到，這個(gè)方法是否奏效關(guān)鍵在于拉爾夫本人是否在場(chǎng)，因此在該方法被大面積傳染之前，“哨子”被沒收了。

如果說高管們覺得這個(gè)公式化模型的應(yīng)用被誤導(dǎo)了，那么，請(qǐng)想想，拉爾夫的同事們和百思買有抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)們會(huì)對(duì)此作何感想。很多人都曾提議要構(gòu)建公式化模型，但眾所周知這種模型有偏差。它可能在領(lǐng)導(dǎo)力公式的理論層面奏效，但在現(xiàn)實(shí)情況下卻不能放之四海而皆準(zhǔn)。

問題出在了實(shí)用性上。某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者用起來得心應(yīng)手的方法，在另外的人那里，就會(huì)顯得刻意、虛假和愚蠢。這表明了一個(gè)基本事實(shí)：卓越領(lǐng)導(dǎo)力不能輕易被考量。領(lǐng)導(dǎo)力理念可被度量，因?yàn)槔砟詈苋菀妆粋鞑ァＨ欢搅四澄活I(lǐng)導(dǎo)者手中，理念變成了具體的實(shí)踐、一系列的行為和一套方法，用到領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同的人身上就可能東施效顰。我說“不適用”意思是“看起來不真實(shí)”。借用的方法會(huì)顯得不自然、不舒服；想借用這個(gè)方法的人會(huì)發(fā)現(xiàn)自己行動(dòng)脫節(jié)，直覺也派不上用場(chǎng)。

領(lǐng)導(dǎo)者毫無把握地從一種方法換到另一種方法，由此傳達(dá)出一些不清晰、前后矛盾的信號(hào)，再?zèng)]有比這更讓員工感覺害怕的行為了。在對(duì)多種類型的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行研究后，我們發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)。此外，我們還知道，這種情況同樣也適用于員工。2002年，蓋洛普公司（Gallup）的吉姆·哈特（Jim Harter）及其同事發(fā)表了對(duì)員工敬業(yè)度研究的報(bào)告，其中涉及到10885個(gè)團(tuán)隊(duì)的31萬(wàn)名員工。這是迄今為止此類分析中規(guī)模最大的一次。他們發(fā)現(xiàn)，無論對(duì)于員工敬業(yè)度還是流失率，第二大關(guān)鍵因素都是員工對(duì)“我知道公司對(duì)我的期望嗎？”這一問題的回答。

如果你是一位領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)實(shí)性是你最寶貴的財(cái)富；如果你打算嘗試并不適合自身特質(zhì)的方法，就會(huì)失去這一財(cái)富。這并不意味著，你不可以向其他領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)。只有從與你的特質(zhì)相匹配的領(lǐng)導(dǎo)者身上，你才能汲取到精華。

你的算法模型

回顧文中之前提出的第二個(gè)問題。我的建議是，如果兩個(gè)條件能夠得到滿足，領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)應(yīng)該個(gè)性化。一是涉及到領(lǐng)導(dǎo)力是否真的因人而異；我希望已經(jīng)說服你。那么，二是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃能否適合不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者？

在過去幾年間，許多組織已經(jīng)開始嘗試這樣做。希爾頓酒店集團(tuán)（Hilton Worldwide）旗下有多個(gè)專注于服務(wù)的品牌——漢普頓旅館（H a m p t o n）、希爾頓家木套房酒店（Homewood Suites）、希爾頓花園酒店（Hilton Garden Inn）和希爾頓欣庭套房酒店（Home2 Suites），它們推出的活動(dòng)就是很好的例子。就像很多高管一樣，這些品牌的負(fù)責(zé)人菲爾·考德爾（Phil Cordell）也注意到了這一麻煩的事實(shí)：他下面最優(yōu)秀的主管們風(fēng)格不同。然而，他及其管理團(tuán)隊(duì)也留意到，雖然風(fēng)格形形色色，但大致可分為類似的幾個(gè)群體參加同一類培訓(xùn)，并學(xué)習(xí)彼此的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

在與我公司合作時(shí)，菲爾的團(tuán)隊(duì)考慮到領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同，采取了一個(gè)五步流程，其具體步驟如下。對(duì)于在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)方面有志于創(chuàng)建算法模型的任何組織而言，它們都是“及時(shí)雨”。

第一步：選擇評(píng)估工具。在實(shí)施個(gè)性化的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃之前，公司需要用一種工具來確定每個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)類型。然后，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的部分內(nèi)容，雖然不是全部?jī)?nèi)容，經(jīng)過過濾，得以傳送給相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

組織可用現(xiàn)有的個(gè)性考量標(biāo)準(zhǔn)，比如：邁爾斯-布里格斯性格分類法（M y e r sBriggs）、DISC性格測(cè)試、赫曼大腦優(yōu)勢(shì)量表，或者，他們可以創(chuàng)建自己的方法。因工作需要，我們?cè)赟tandOut程序中設(shè)計(jì)了算法，這是我們的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)評(píng)估在線工具。

我們的分析表明，廣泛見于受訪者身上的一系列行為可以被分為9類，我們把它們稱之為“優(yōu)勢(shì)特質(zhì)”。它們代表著在這些個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)身上，特定特質(zhì)聚集并融合的最常見方式。

第二步：評(píng)估公司的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者。在專注于服務(wù)的希爾頓品牌旗下，我們從業(yè)績(jī)排名前10%的總經(jīng)理中選擇了150人，把StandOut運(yùn)用他們身上。

結(jié)果，與領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的公式化模型相反的是，我們并沒有發(fā)現(xiàn)所有領(lǐng)導(dǎo)都有共同的一兩項(xiàng)最明顯的特質(zhì)；我們卻發(fā)現(xiàn)他們占據(jù)了這九類特質(zhì)中的大多數(shù)。該模型并不異常：我們發(fā)現(xiàn)微軟、科爾士百貨公司 （Kohls）和仁愛之家（Habitat for Humanity）的領(lǐng)導(dǎo)所屬特質(zhì)大致相當(dāng)，而全美獨(dú)立學(xué)校協(xié)會(huì)（National Association of Independent Schools）的校長(zhǎng)們所屬特質(zhì)也頗為類似。在希爾頓，我們發(fā)現(xiàn)每類特質(zhì)中都有一些異常突出的領(lǐng)導(dǎo)者，因此我們開始學(xué)習(xí)，究竟是哪些特質(zhì)使他們出類拔萃。

第三步：采訪不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者，找出有效方法。即使他們成功的程度都差不多，不同優(yōu)勢(shì)特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)也有著不同的領(lǐng)導(dǎo)方法。在美國(guó)賓夕法尼亞州經(jīng)營(yíng)一家漢普頓客棧&套房（Hampton Inn & Suites）的戴安娜說，關(guān)鍵是要用一種吉祥物來代表她希望員工表現(xiàn)出來的行為和態(tài)度，并讓他們團(tuán)結(jié)在這周圍。她選用的吉祥物是一只海龜——“因?yàn)槿绻话巡弊由斐鰜?，你就?huì)毫無進(jìn)步。”她說，讓工作充滿“個(gè)性、目標(biāo)”至關(guān)重要。也難怪她會(huì)這么說：她的StandOut結(jié)果表明，她本人擅于激勵(lì)別人，傾向于制造出能量、興奮感和戲劇效果。

提姆是美國(guó)時(shí)代廣場(chǎng)希爾頓花園酒店的一位總經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)是教導(dǎo)型。他的一個(gè)妙招是：在酒店為員工開辦一個(gè)圖書館。他讓每位員工每個(gè)月都捐贈(zèng)一本書，無論這本書是小說還是其他作品。和其他老師一樣，提姆認(rèn)識(shí)到不斷學(xué)習(xí)的價(jià)值。在像酒店這種服務(wù)導(dǎo)向型、充滿變數(shù)的行業(yè)中，員工們每天都會(huì)遇到新問題。通過借閱式圖書館，提姆傳達(dá)出一種明確信息：?jiǎn)T工有學(xué)習(xí)的自主權(quán)，事實(shí)上，酒店也期望他們能夠彼此分享酒店經(jīng)營(yíng)知識(shí)。

梅勒妮在她位于美國(guó)北卡羅來納州威爾明頓的酒店中為員工奉行一月兩次的“午餐支付薪水”活動(dòng)，其目的在于，讓團(tuán)隊(duì)成員分享惺惺相惜的故事和細(xì)節(jié)，而且，梅勒妮本人率先示范。在午餐結(jié)束時(shí)，她分發(fā)大家的薪水，這樣，支付薪水這一舉動(dòng)感覺不像是按合同酬勞，更像是梅勒妮本人在具體表達(dá)對(duì)大家的感謝。

還有史蒂夫的例子，史蒂夫是加拿大多倫多機(jī)場(chǎng)附近希爾頓花園酒店的總經(jīng)理。他完全不可能成功地采用戴安娜、提姆或梅勒妮的方法，即使你求他，他也不可能成功。對(duì)于史蒂夫來說，可行的方法是“三次和兩小時(shí)法則”，即：每天三次檢查客人的各種意見，酒店都要在兩小時(shí)內(nèi)給對(duì)方反饋。史蒂夫是均衡型領(lǐng)導(dǎo)。因此，他最有效的方法是以組織結(jié)構(gòu)、規(guī)則、公平和確保事情正確為核心。

以上描述的任何方法都不會(huì)出現(xiàn)在任何一本標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)流程手冊(cè)中，讓每個(gè)人都去使用這些方法是錯(cuò)誤的。然而，也確實(shí)有一些管理人員能從一些方法的使用中受益，或者他們能從這些方法中得到靈感，去創(chuàng)建自己的有效版本。但一大挑戰(zhàn)是，如何把成功領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)傳授給有類似優(yōu)勢(shì)特質(zhì)的成長(zhǎng)期領(lǐng)導(dǎo)者。

第四步：將算法模型發(fā)送給合適的受訓(xùn)人才。公司應(yīng)該評(píng)估所有成長(zhǎng)期領(lǐng)導(dǎo)者，找到每個(gè)人最重要的兩項(xiàng)優(yōu)勢(shì)特質(zhì)，把具備這兩項(xiàng)優(yōu)勢(shì)特質(zhì)的杰出領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)提供給他們。

我們的算法利用的是一個(gè)不斷增長(zhǎng)的理念、創(chuàng)新和實(shí)踐數(shù)據(jù)庫(kù)，并把它們作為領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)試用的一系列方法推薦給他們。因?yàn)槲覀兊耐扑]只反映了對(duì)與這些領(lǐng)導(dǎo)者“類似”的人的有效方法，所以他們會(huì)提升自己的創(chuàng)造力，而絲毫不會(huì)影響自己的真實(shí)性。

結(jié)果轉(zhuǎn)眼而至。凱文是亞特蘭大漢普頓旅館的總經(jīng)理。他發(fā)現(xiàn)，作為酒店的關(guān)鍵指標(biāo)之一，被稱為SALT（Service and Loyalty Tracking，服務(wù)與客戶忠誠(chéng)追蹤）的客戶滿意度衡量指標(biāo)，就是如此。酒店對(duì)管理團(tuán)隊(duì)和前臺(tái)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了評(píng)估，并把推薦的方法與這些員工進(jìn)行了匹配，之后不久，酒店發(fā)現(xiàn)，衡量前臺(tái)工作有效性的SALT分?jǐn)?shù)上升了4.8%，而酒店總體的服務(wù)分?jǐn)?shù)上升了3.7%。

如果不加以鞏固，新知識(shí)就會(huì)慢慢消失。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，菲爾·考德爾（Phil Cordell）讓我們和漢普頓旅館的品牌團(tuán)隊(duì)一起負(fù)責(zé)1850家漢普頓旅館的可持續(xù)性學(xué)習(xí)，其方式是：設(shè)計(jì)一款通用于筆記本電腦、平板電腦和智能手機(jī)的網(wǎng)絡(luò)App（菲爾的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)特質(zhì)居然是先鋒型，這倒讓我們略感意外）。一周兩次，該App把來自表現(xiàn)最好的總經(jīng)理的新方法通過視頻和文本形式發(fā)送給其他領(lǐng)導(dǎo)者。

在設(shè)計(jì)該App時(shí)，我們依賴于某些原理。我們希望交流具備以下特征：

·簡(jiǎn)短

·個(gè)性化

·互動(dòng)性

如果你是漢普頓旅館的團(tuán)隊(duì)成員，每周二和周四該App都會(huì)往你的郵箱發(fā)一個(gè)新提示。你可以立即將其付諸實(shí)踐。

第五步：讓系統(tǒng)具有“動(dòng)態(tài)智慧”。個(gè)性化算法的核心理念是，它必須不斷增進(jìn)對(duì)你的了解。隨著每一次的互動(dòng)，App會(huì)增加對(duì)你領(lǐng)導(dǎo)力細(xì)節(jié)的了解。隨著你對(duì)所接收方法的效果進(jìn)行評(píng)分，該程序會(huì)追蹤你的反應(yīng)，并變得更加智能，知道哪種方法更符合你的需求。隨著領(lǐng)導(dǎo)、方法和使用者反應(yīng)的樣本規(guī)模越來越大，這種雙向式溝通渠道應(yīng)該能變得不亞于開頭提到的客戶推薦引擎。

該程序也會(huì)變得越來越富有智慧。隨著應(yīng)用數(shù)據(jù)的累積，它應(yīng)該可以回答許多重要問題：最有效的領(lǐng)導(dǎo)者比別人保存了更多還是更少的提示？接收者更偏愛哪類提示，是視頻、音頻還是文本形式？領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)不同，答案是否也有差異——比如，是否先鋒型領(lǐng)導(dǎo)喜愛視頻提示，而均衡型領(lǐng)導(dǎo)則更愿意對(duì)文本提示做出回應(yīng)？當(dāng)我們撰寫此文時(shí)，StandOut這款網(wǎng)絡(luò)App已經(jīng)發(fā)送出去了超過1.2萬(wàn)份的個(gè)性化提示。從接收者的反應(yīng)中，我們得知，教導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)保存的提示最多，影響型領(lǐng)導(dǎo)保存的最少。

現(xiàn)在，我們正把該模式應(yīng)用于其他組織。在這些組織中，我們很快進(jìn)行到了第五步。在這一環(huán)節(jié)里，我們采訪了最佳領(lǐng)導(dǎo)者，將這些原始素材添加到不斷增多的提示庫(kù)中，而且每位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這些提示的反應(yīng)也不斷精煉著他/她自己的領(lǐng)導(dǎo)力算法。我們發(fā)現(xiàn)，如果你所在組織采用了該模式，五步曲將會(huì)自動(dòng)開啟。這一動(dòng)態(tài)型智能系統(tǒng)，利用同事間的彼此分享，具備了巨大能量，完全可以顛覆當(dāng)前盛行的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)模式。

無限領(lǐng)導(dǎo)力

陳舊的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)模型過于公式化，雖然簡(jiǎn)單易上手，但混淆了兩個(gè)事實(shí)：不同領(lǐng)導(dǎo)者的“法術(shù)”各有千秋，你得心應(yīng)手的方法對(duì)他人并不見效。

這一舊模型還忽視了員工的額外努力，我們知道，當(dāng)員工覺得自己帶給公司的價(jià)值受到認(rèn)可和重視時(shí)，不用揚(yáng)鞭自?shī)^蹄，更加自覺自愿地多投入。根據(jù)前文提到的蓋洛普的分析，每天都被激發(fā)出潛能的員工，出現(xiàn)在高績(jī)效團(tuán)隊(duì)中的幾率要高38%，在客戶滿意度評(píng)分中排名靠前的幾率會(huì)增大44%，人員流失率也會(huì)降低50%。如果領(lǐng)導(dǎo)們學(xué)會(huì)了激勵(lì)員工潛能的方法，后者的敬業(yè)度就會(huì)提高。最近我們對(duì)一家零售公司的高級(jí)和普通地區(qū)經(jīng)理開展了一項(xiàng)研究，該公司在采用一項(xiàng)基于特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)模式之后的9個(gè)月里，員工的敬業(yè)度指數(shù)平均值上漲25個(gè)點(diǎn)。

我們需要一種新模型，這種模型要可考量，還要考慮到每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)和方法；而且，這種模型要足夠穩(wěn)定，能一次性培訓(xùn)幾百名領(lǐng)導(dǎo)者，還要足夠動(dòng)態(tài)，能適時(shí)融入并發(fā)送新實(shí)踐和其他創(chuàng)新方法。

可喜可賀的是，這種模式的原型已經(jīng)在我們周圍四處開花了。每類原型的內(nèi)容開發(fā)者都認(rèn)識(shí)到，他們必須讓自己開發(fā)的內(nèi)容具有個(gè)體相關(guān)性，而實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的最有效路徑就是通過你自己的算法來過濾內(nèi)容。

當(dāng)然，這一新模型將很快突破組織局限，這是不可避免的，我們也希望如此。很快，“云”里會(huì)出現(xiàn)那么一塊空間，它會(huì)不斷從表現(xiàn)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者那里聚攏最佳方法、提示和新實(shí)踐；它會(huì)根據(jù)每個(gè)人的獨(dú)特領(lǐng)導(dǎo)力算法對(duì)這些信息進(jìn)行分類；它會(huì)把最適合你的方法發(fā)送給你；在獲知你的反饋后，它會(huì)精練自己的智能過濾器。而它，就是你自己的個(gè)性化領(lǐng)導(dǎo)力教練，其動(dòng)力來自于和你最相像的高層領(lǐng)導(dǎo)者。

它不會(huì)把你變?yōu)槔聿榈隆げ继m森或沃倫·巴菲特，史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）或謝麗爾·桑德伯格（Sheryl Sandberg）。然而，它會(huì)點(diǎn)石成金，把你打造成富有個(gè)性的杰出領(lǐng)導(dǎo)者。