中小型國有房地產(chǎn)企業(yè)薪酬體系改進(jìn)研究

孫雪

摘要：在知識經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，人才已成為企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，而科學(xué)合理的薪酬體系可以幫助企業(yè)有效地吸引、保留和激勵(lì)員工，從而起到增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；房地產(chǎn)；薪酬體系；改進(jìn)

隨著中國房地產(chǎn)行業(yè)由黃金時(shí)代轉(zhuǎn)入白銀時(shí)代，市場逐漸回歸理性，對企業(yè)能力的考驗(yàn)更加全面，中小型國有房地產(chǎn)企業(yè)，因?yàn)橐?guī)模和實(shí)力限制，面臨的形勢更為嚴(yán)峻，實(shí)施人力資源管理新模式，改進(jìn)舊有不合理的薪酬管理，選擇與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的薪酬戰(zhàn)略幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢，己成為中小型國有房地產(chǎn)企業(yè)贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。

一、A公司薪酬體系存在主要問題

通過薪酬滿意度調(diào)查問卷、訪談等形式，發(fā)現(xiàn)A公司薪酬體系主要存在以下問題。

（一）薪酬主要由職級決定，未體現(xiàn)崗位價(jià)值及對企業(yè)貢獻(xiàn)度差異，缺乏內(nèi)部公平性

A公司現(xiàn)有薪酬等級按照國有企業(yè)傳統(tǒng)方法設(shè)置。薪酬等級決定于行政級別，即級別相同，薪酬相同，與崗位本身毫無關(guān)聯(lián)，無法體現(xiàn)崗位的相對價(jià)值和貢獻(xiàn)度差異，與目前市場上“以崗定薪”的理念背道而馳，對于人才競爭激烈的房地產(chǎn)業(yè)來說，不利于吸引、保留和激勵(lì)人才，導(dǎo)致市場開發(fā)、項(xiàng)目管理、成本管理、營銷管理等崗位價(jià)值相對較高的崗位員工大量流失。

（二）崗位工資單一遞增，相鄰等級之間無重疊

現(xiàn)有崗位工資分為十二級，每級分為三檔，級別越高，崗位工資越高，薪酬提升只能通過晉升到更高級別的方式，這意味著員工不管工作多少年，表現(xiàn)多優(yōu)秀，如未能獲得級別的晉升，工資都是一成不變的，不利于鼓勵(lì)員工優(yōu)秀的工作表現(xiàn)以及培養(yǎng)多技能。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)不合理，且比例未“因需而設(shè)”

員工工資由固定工資和浮動(dòng)工資構(gòu)成，固定工資占比高，浮動(dòng)工資在實(shí)際分配中也未體現(xiàn)差異，實(shí)際也成為固定薪酬，浮動(dòng)工資未起到激勵(lì)作用，且固定工資和浮動(dòng)工資在現(xiàn)有薪酬體系內(nèi)均體現(xiàn)出“棘輪效應(yīng)”-易上難下，從而導(dǎo)致分配方式僵化。此外，薪酬結(jié)構(gòu)比例在設(shè)置時(shí)未考慮崗位性質(zhì)，實(shí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，缺乏針對性。不利于調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)部門員工的積極性和主動(dòng)性。

（四）上升通道單一，天花板效應(yīng)明顯

現(xiàn)有薪酬體系中，管理職位位于高薪酬區(qū)域，專業(yè)人員很難通過努力工作來提高薪酬，員工要提高薪酬水平只能進(jìn)入管理職位，而管理崗位十分有限，造成優(yōu)秀專業(yè)人才因失去發(fā)展空間而流失。企業(yè)出于保留優(yōu)秀人才的考慮，將不適合做管理的專業(yè)人才提拔到管理崗位上，從而失去優(yōu)秀的專業(yè)人才。

（五）總部與項(xiàng)目薪酬體系無差異，不利于激勵(lì)項(xiàng)目公司員工

目前A公司薪酬體系在設(shè)計(jì)上，未體現(xiàn)總部管理導(dǎo)向及項(xiàng)目公司利潤導(dǎo)向的特點(diǎn)，項(xiàng)目公司作為利潤創(chuàng)造主體，績效工資與總部員工無差異，均按標(biāo)準(zhǔn)值發(fā)放，在盈利與虧損項(xiàng)目、不同節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目的薪酬設(shè)計(jì)上均無差異，不利于激勵(lì)項(xiàng)目公司員工。

二、薪酬體系改進(jìn)研究

（一）進(jìn)行崗位價(jià)值評估，堅(jiān)持“以崗定薪”

內(nèi)部公平性對員工的影響遠(yuǎn)大于外部不公平，員工勞動(dòng)積極性不僅受到絕對報(bào)酬的影響，更重要的是受其所得的相對報(bào)酬的影響。A公司目前薪酬未體現(xiàn)崗位價(jià)值差異極大的影響到員工的工作積極性，薪酬體系改進(jìn)的前提是科學(xué)合理的崗位價(jià)值評估。

進(jìn)行崗位價(jià)值評估，首先要建立評估模型，即選取評估指標(biāo)，結(jié)合A公司行業(yè)特性及實(shí)際情況，選取知識技能、責(zé)任大小、難易程度三個(gè)報(bào)酬要素作為評估指標(biāo)，并將三大類報(bào)酬要素細(xì)分為子報(bào)酬要素，并設(shè)置不同權(quán)重。并選擇評分法作為本次崗位價(jià)值評估的方法。

打分結(jié)果顯示業(yè)務(wù)部門和核心管理部門的價(jià)值高于一般職能部門，例如辦公室主任、黨群部部長低于成本管理部、財(cái)務(wù)部經(jīng)理一個(gè)級別。而土建工程、預(yù)算管理也明顯高于行政管理、群團(tuán)管理等一般職能類崗位，本次崗位價(jià)值評估打破了A公司原有的以行政級別定薪的固有模式，根據(jù)崗位價(jià)值確定薪酬水平，既增強(qiáng)了內(nèi)部公平性，也使薪酬與房地產(chǎn)行業(yè)市場薪酬體系逐步接軌，對于激勵(lì)員工工作積極性起到了重大作用。

（二）建立各類員工晉升通道，滿足事業(yè)發(fā)展需求

針對目前A公司薪酬提升只能通過進(jìn)入管理職位，且管理職位十分有限導(dǎo)致員工無法通過晉升來提高薪酬水平的現(xiàn)狀，設(shè)置“管理序列、專業(yè)序列、基礎(chǔ)序列”三序列的崗位職級體系，給專業(yè)人才以發(fā)展空間。

員工可根據(jù)自己的發(fā)展意愿和能力特點(diǎn)，結(jié)合公司人才需求情況，從縱向晉升和橫向轉(zhuǎn)崗兩個(gè)通道選擇適合個(gè)人的發(fā)展方向。在員工定級過程中，制定各序列任職資格，任職資格的每一等級對應(yīng)具體的知識技能、經(jīng)驗(yàn)和管理（專業(yè)）水平等能力要求，這些能力要求的等級描述作為任職資格的評定標(biāo)準(zhǔn)，各序列需在滿足相應(yīng)的任職資格基礎(chǔ)上，晉升到相應(yīng)等級。任職資格評定既使員工晉升有據(jù)可依，也可激勵(lì)員工朝著更高的任職資格要求努力提升自己。

（三）建立基于崗位價(jià)值的寬帶薪酬，拓寬薪酬層次

寬帶薪酬理念始于20世紀(jì)90年代，其核心思想是拓寬同一薪酬級別對應(yīng)薪酬的浮動(dòng)范圍，改變原有同一薪酬級別薪酬基本固定，無浮動(dòng)的現(xiàn)狀，在具體設(shè)計(jì)中，每個(gè)崗位的崗位價(jià)值決定崗位可達(dá)到的最高薪酬等級，管理序列崗位薪酬區(qū)間為最高等級下浮2個(gè)薪酬等級，共3級。專業(yè)序列薪酬等級區(qū)間為最高等級下浮4個(gè)薪酬等級，共5級，基礎(chǔ)序列最高薪酬等級下浮1個(gè)薪酬等級。管理序列最低為5級，專業(yè)序列最低為3級，基礎(chǔ)序列最低為1級。員工最終所在薪酬等級由崗位價(jià)值和個(gè)人任職資格等級及勝任力共同決定。

（四）薪酬向一線項(xiàng)目傾斜，提高項(xiàng)目員工積極性

A公司項(xiàng)目員工薪酬與總部員工沿用同一體系，且薪酬級別普遍低于總部員工，導(dǎo)致項(xiàng)目公司員工薪酬滿意度較低，在薪酬體系的改進(jìn)中，根據(jù)項(xiàng)目公司特點(diǎn)，對項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)、盈虧情況差異設(shè)置不同的績效獎(jiǎng)金系數(shù)，且根據(jù)總部管理導(dǎo)向、項(xiàng)目利潤導(dǎo)向的特點(diǎn)，調(diào)整固浮比，總部固浮比設(shè)定為6：4，項(xiàng)目公司固浮比設(shè)定為5：5，增大項(xiàng)目公司浮動(dòng)工資比例，有利于提高員工工作積極性。另外，因項(xiàng)目員工與總部員工相比并無額外補(bǔ)貼，致使部分員工不愿拋家舍業(yè)赴項(xiàng)目公司工作，在薪酬重新設(shè)計(jì)中，增加項(xiàng)目員工駐外補(bǔ)貼，使項(xiàng)目員工在收入上得到一定補(bǔ)償，從而提高員工赴項(xiàng)目工作的積極性。

（五）建立績效考核機(jī)制，使浮動(dòng)工資真正起到激勵(lì)作用

為使浮動(dòng)工資真正起到獎(jiǎng)優(yōu)罰懶的作用，A公司需要建立配套的績效考核機(jī)制，目前A公司在績效考核管理上處于初級階段，根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)績效管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合A公司的企業(yè)規(guī)模，應(yīng)選用簡單有效的績效考核方式，個(gè)人考核從工作計(jì)劃和工作態(tài)度兩個(gè)方面進(jìn)行月度評估，季度考核，根據(jù)考核結(jié)果對績效獎(jiǎng)金進(jìn)行分配，打破浮動(dòng)工資固定化的分配方式，從而激勵(lì)員工改進(jìn)績效，增加收入。

中小型國有房地產(chǎn)企業(yè)在體制及薪酬總額受限的情況下，通過設(shè)計(jì)科學(xué)合理、相對公平的薪酬體系，使薪酬成為員工激勵(lì)因子中的激勵(lì)因素，達(dá)到保留和激勵(lì)員工的目的，從而保持企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)“基業(yè)常青”，可持續(xù)發(fā)展。

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（作者單位：北京景旭房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）