孩子王：平臺化是共享員工的前提

謝丹丹

【案例之共享平臺】

越來越多的人成為共享經濟大潮下的從業者，這對于傳統企業的組織體系而言，需要作出怎樣的改變？

越來越多的人成為共享經濟大潮下的從業者，他們甚至構成其商業模式的一個關鍵環節，他們非企業雇員，而是平臺的合作者。但現實的情況是，大多數傳統企業仍然以雇傭關系為主，并將在未來很長時間維持這一形態。

然而，這不意味著企業的組織形態可以繼續因循守舊。

對于傳統企業而言，全新的用工形式帶來一個重要啟發——要打破傳統層級結構，消除信息的不對等，為員工打造一個提供支持和服務的開放平臺。這對于來自企業外部的力量尤其如是。

位于江蘇南京的一家企業——“孩子王”，就是一個典型的案例。它是專業提供孕嬰童商品一站式購物及全方位增值服務的品牌零售商，其通過內部的組織變革和開放平臺的搭建，在短短六年時間里，實現每年同店同比增長超過50%，會員的轉化率達70%，其95%的成交來自于會員。截至2015年11月，孩子王在全國發展了500萬會員。

其增長的動力，正來自于全新組織體系變革后，所有在冊和在線員工被激發而創造的價值。孩子王是怎樣做的呢？

打破傳統的層級管理

管理變革的背后，是孩子王總經理徐偉宏對當前環境的深刻思考。

互聯網是共享經濟、共享員工新形式出現的重要推動力。“互聯網時代成長起來的員工，不僅信息來源更加多元，各種工具的出現也讓一個個創新的想法更容易實現。如果企業仍然以傳統的層級管理為主，員工可能就不會買賬了。”徐偉宏對《中外管理》說道。

在零售行業摸爬滾打了十幾年的徐偉宏，已經意識到改變的迫切性。

他認為，在傳統企業的經營管理的思維框架里，如果企業是一座房子，屋頂就是KPI，撐起房子的兩根柱子分別是經營和管理。KPI則按照經營管理的要素“授權、流程、制度”，被一層一層地分解到員工身上。但是，傳統的分配模式存在兩個問題：

一是員工在執行這套由企業自上而下制定的規則時，市場已經發生了新的變化，員工夾在落后的價值傳遞和真實的消費者需求之間。二是資源按照管理層級被一級一級分配，最熟悉市場和消費者的員工卻拿到了最少的資源，個體價值得不到充分的展現。

在徐偉宏看來，員工管理形式的改變只代表了一個現象，其本質在于生產方式的變化。“在互聯網時代背景下，企業以自身為主的經營管理模式，被用戶為中心的創造價值模式所替代。”他說。其實杜拉克早就預言：企業的唯一目的是創造客戶。

傳統企業的利潤分配模式是差價分配，企業和供應商、員工、消費者之間是基于競爭的某種分配。在相對固定的利潤差價里，誰的話語權大，誰就能得到更多。為什么不能將資源共享，讓大家一起來創造更多新的價值？

帶著這些思考，2009年徐偉宏成立孩子王時就有別于其他母嬰店，這里不僅提供母嬰產品，還為寶寶和準媽媽們提供培訓、教育、娛樂等一站式服務。同時，不斷積累強大的會員體系，讓所有員工共享孩子王的上百萬會員信息。

一開始，徐偉宏就將管理變革的方向定為：打破競爭下的分配模式，創造以顧客為主的價值共享平臺。

打造“人客合一”的資源共享平臺

對管理有深入思考的徐偉宏意識到，在“創造模式”下，原本的企業經營管理三要素“授權、流程和制度”，應該被“目標、資源分配、員工激勵”所替代。同時，數據已成為互聯網時代的第一生產資料，與之相應的數字化工具也就顯得尤為重要。

在共享經濟條件下，合作者在平臺上往往被賦予足夠的資源和工具，這給他們帶來了極大的自主性和便利性。但在企業內部，通常意義上員工獲得的資源和職位相匹配，基層員工想要創造價值，卻往往因為資源的匱乏而不能實現。

從共享經濟中得到啟發，徐偉宏思考的是，能不能創造一個共享平臺，讓所有員工同等地享受到公司的資源，從而激發他們每一個人的價值創造能力？

帶著積累10年的零售思維，徐偉宏和上百人的互聯網技術團隊進行了三年的打磨，終于開發出了一款“人客合一”平臺。通過這個平臺，3000名員工可以共享孩子王的會員、商品、供應鏈資源等。

以市場營銷資源為例，傳統意義上，企業的營銷費用按照銷售額的百分比，例如1%，分配給市場部門，而市場部門經理對其享有支配權和決定權。但在孩子王，每個一線員工都對1%的費用享有支配權。

孩子王1/3的店員，通常出現在孕婦、寶寶和媽媽出沒的醫院、社區。只要接觸到潛在客戶，他們就可以通過“人客合一”App向對方發放優惠券，從而促成消費。在徐偉宏看來，這不僅讓員工享有更多的自主權，更重要的是，讓原本基于流程分配的、單向流動的資源時刻處于流動之中，哪里有顧客需要，就流向哪里。

除此之外，員工還能從整個平臺數據的分析中受益。基于大數據的分析，孩子王將人工點對點的服務需求，自動推送到每一個對應員工的App，員工據此執行每天的會員管理任務。

比如：某位會員是否達到當月預期購買值，其消費額在整個育兒顧問體系里的排名等。如果某位會員很久沒有到孩子王進行消費了，還會推送信息告訴員工，什么時間應該給她打一個電話。

在“人客合一”的平臺上，員工除了可以共享孩子王的各種資源之外，還能對自己的工作績效、獎金、會員信息有及時、清晰的了解。

和會員進行“價值交互”

在構建資源共享平臺的同時，孩子王也在對組織形式進行平臺化和去層級化的改造。

2012年，孩子王進行了一次大幅的組織架構調整，部門之間的邊界被打破，整個公司圍繞顧客分成三大塊：顧客研究、顧客支持、顧客經營。在此之上，徐偉宏引進了互聯網公司的產品經理制。

在孩子王，產品經理對目標、創造的價值負完全責任。公司有一個小組，叫“孕婦研究小組”。他們做了一期孕博會，給徐偉宏留下了深刻的印象。孕博會里有一個“一日父母體驗館”，準爸爸媽媽可以體驗到孩子出生那一天經歷的所有事情，該項目頗受歡迎。據徐偉宏介紹，這些內容都是孕婦小組和孕婦在一起長時間討論的結果。

徐偉宏深知，作為企業的管理者，在公司的等級越高，離顧客就越遠。每個產品小組聚焦于某一個固定的價值領域，只有通過一個個產品小組，孩子王才能更加靈活地創新，更好地為會員提供服務。

在合適的崗位引入社會化力量

現在，徐偉宏看到了共享經濟的趨勢下，外部力量的重要性，開始引入社會化力量，與內部員工形成共生狀態。

徐偉宏將員工分為在冊員工和在線員工，在他看來，過多的在冊員工會讓公司變得很重，而適當地在一些崗位引入在線員工，不僅能夠更好地服務會員，同時能夠讓公司變得更加開放。

對于孩子王來說，什么樣的崗位適合開放給外部員工呢？答案是：更需要接近顧客，同時具有獨特的不可替代價值的崗位。

比如：“育兒總監”就是孩子王開放給在職醫生的一個崗位。在媽媽們心目中，最權威的育兒知識當然來自兒保科醫生，尤其是那些從業多年、擁有豐富經驗的在職主任醫師。

醫生的天職是看病救人，但他們中的大多數都不愿意脫離醫院，選擇其他非醫院的工作。同時，對于媽媽來說，一個在職的醫生，比退休多年的醫生更有發言權。

但孩子王又不可能將這群人納入到孩子王的體系，兒保科醫生成為孩子王重點拓展的一類社會化力量。2016年，徐偉宏給每個門店下達的一項重要任務，就是找到合適的“育兒總監”。育兒總監的主要工作是為會員媽媽們解疑答惑。同時，醫生還可以在周末自主策劃育兒知識的講座。

除了醫生，孩子王也為全職媽媽提供了一個可以接觸社會和實現自我價值的平臺。利用媽媽善于分享的特點，孩子王將公眾號開放給全職媽媽，事實上，很多全職媽媽都有很豐富的育兒經驗，她們會毫無保留地分享自己在育兒方面的心得與體驗。

在徐偉宏看來，醫院的醫生、全職媽媽等在線員工都屬于高凈值人群，很多時候他們不以這份工作為主要收入來源，孩子王滿足的是他們物質之外的需求，例如獲得他人尊重，原有工作中難以實現的自主性，相對于物質，他們更看重自我價值的實現。

共享經濟趨勢下，員工已經不分內外，但開放哪些崗位給外部力量，這仍然是一個值得斟酌的問題。而對于多數企業而言，比引入社會化力量更重要的，仍然是打破傳統組織結構，讓企業變身開放平臺。管理

責任編輯：朱麗

管理點評

組織變革的根本目的是激發員工的創造力。員工價值的實現，已經不是用金錢來衡量了，而是員工與組織實現價值交互。

孩子王的變革意義，在于打造了一個共享的組織形態，在這個組織形態下，不僅在冊（內部）員工能夠共享公司開放的資源，而且在線（外部力量）能夠通過孩子王的平臺幫助孩子王做事情。比如：很多孩子的媽媽變成了它的會員，而她們幫助孩子王到社區去做推廣、替他人托管孩子。盡管后一種不是孩子王的全職員工，但是為什么能夠與全職員工組合在一起？很簡單，是因為在這個平臺上能夠實現價值交互。

企業一旦建立了價值共享的平臺，當然不完全是金錢因素，人才就更容易實現價值創造。

點評人：華南理工大學教授、新希望六和聯席董事長兼CEO 陳春花