個體價值崛起，但仍處于“試錯”階段

朱冬

【反思篇】

無論是企業和雇員，還是平臺和個

人，這些都是利益共同體。任何時代，

組織所要關心的，都應該是力求去

建立一個利益共同體和命運共同體。

1970年代，美國經濟發展出現“滯脹”。美國經濟學家馬丁·威茨曼認為“滯脹”的原因，在于工資結構不合理，主張用分享制度代替現有的工資制度。資本家和工人就未來的收益分享展開討論，即在企業未來的收益中，多少歸資本家、多少歸工人。馬丁·威茨曼希望以此緩解社會矛盾，刺激工人的積極性。這些也被他寫入了1984年出版的《分享經濟》一書。

從馬丁·威茨曼的分享制度觀里，我們可以窺探到個體與組織在價值實現過程中可能出現的模式轉變的端倪。

2011年，美國《時代》雜志評選“十大改變世界的新觀念”，“分享經濟”榜上有名。彼時，Airbnb成立三年，Uber成立兩年，分享經濟還處于邊緣地位。

短短數年內，Airbnb的用戶已遍布190個國家近34000個城市，估值也達到了200億美元；Uber的業務已遍及全球300多個城市，估值高達500億美元。普華永道的報告則顯示：預計到2025年，全球分享經濟收益可達3350億美元。

與馬丁·威茨曼的分享經濟理論相比，分享經濟及其商業模式，目標已經不僅僅是為了促進社會資源和福利的分享，還涉及在互聯網技術和生態文明需求的動力基礎上生根發芽的個體與組織，個人和平臺的利益實現和價值突圍。

而急速生長的分享經濟時代帶來的個體價值的崛起和市場的快速變化，對組織提出了哪些新的變革要求？臨時拼湊起來的團體是否能永葆長久的使命感和戰斗力？那些固定組織擁有強大的企業文化、忠誠體系，如何在這個自由的時代傳承？

“分享經濟模式下，我認為個體與組織、群體的關系，都還是一種假說，而不是現實，即使在全球范圍內也是如此。”原通用電氣（中國）有限公司副總裁，現直方大創新中心創始人許正對《中外管理》記者作出了一番解答。

個體脫離組織，是大趨勢嗎？

《中外管理》：在分享經濟構建的組織關系里，通過技術手段，比如互聯網技術搭建的平臺，繞過中介，直接讓資源需求者與資源供給者對接。在這種模式下，個人脫離固定組織，成為一組組自由人的聯合。看上去，這些改變已經具備燎原之勢。在您看來，這是否是終極之勢？

許正：歷史總是相似的。

每一次變革從初現端倪到最終實現時代的更迭，總會有一個發展變化、自我反復甚至淘汰的過程。就像上一輪工業革命時期，從大規模生產流水線的實現，到現代化管理方式的普及，這個過程的轉變和落地也經歷了好幾十年的時間。

今天的時代，我們所面臨的每一次變革也有類似。工業化的實現，新的產業革命的全球化，知識經濟的信息時代，乃至到互聯網成為強大的武器，都需要一個過程。因此在全球范圍內看，我們不能夠因為共享模式下，眾多互聯網企業中一兩家企業贏得矚目的成功，來推導說所有企業的未來都是這種組織形態。我們也不能說，分享經濟有這樣的苗頭了，就一廂情愿地相信這是未來的一種終極形態。我相信無論是分享經濟商業模式，還是這種模式下個人與群體組織的新形態，都不是一個特別成型的模式，它們仍需時間來檢驗。

事實上，近兩年來，互聯網的聲音從不絕于耳到慢慢冷靜，各行各業，不管是傳統行業，還是新興行業，談了一年的互聯網新概念，該倒閉的還是倒閉，該破產的還是破產，日子該不好過還是不好過。也有很多人嘗試了很多方式，大家都在試圖做一些很前衛的事情，但距離真正做成可以大宗效仿的階段還尚遠。

但我并不是否定未來。互聯網時代，對企業、對組織產生很多沖突和改變，我們有時候看到的現象并不一定是真的，只是我們假設它可能會成為現實。目前很多理念被熱炒，但商業模式的落地執行并沒有像理念喊得那般響亮。

個體價值崛起，傳統管理遭顛覆？

《中外管理》：仔細研究以Airbnb和Uber為代表的分享經濟模式，會發現它們大致如分享經濟專家、英國學者雷切爾·布茨曼所說：“將閑置或未充分利用的資源利用起來（包括人力資源和社會資產資源），從而產生經濟價值。這一具有誘惑力的新模式所帶來的個體價值的崛起和市場的快速變化，無疑對企業、組織也提出了轉型和變革的要求。這是不是意味著傳統管理即將失效？

許正：首先，企業如何通過變革和轉型來實現員工個體價值的最大化，這不是一個新問題，是企業提升自我競爭力以及撬動生存動力的必需。在1960年代，企業就意識到，隨著知識經濟的崛起，企業的價值更多的是取決于員工和個體價值的釋放度。杰克·韋爾奇就說過：“企業最寶貴的不是人才，而是每個人才的熱情、創造力、才華被激發出來。”

所以，不是只在今天個體價值才被更看重。而是與分享經濟緊密相連的互聯網使得每個人的作用被放大，個人價值在互聯網時代變得更重要了，溝通變得更高效。這帶來的結果就是管理需要更加實時，更加關注效率。這個時代給我們提供了一個機會，使我們在發揮個體創造力方面更加被認可。

其次，從管理角度看，過去的組織機構是扁平化、機械性的，這種模式下，個體創造力被強行地機械化的實現，而在互聯網時代，個體的創造力可以有更多方式去激發和釋放。

盡管如此，傳統管理不但沒有失效，反而可以做得更好。傳統管理的要素如目標管理，戰略管理，客戶價值管理等依舊重要。這就好比工業時代不是對農業時代的否定，而是一種進化和升級。同理，信息化時代所匹配的管理也不是對傳統時代管理的否定，而是強化和優化，最終的目的是讓資源配置更有效率。

綁定員工與組織的，是忠誠度嗎？

《中外管理》：企業和員工的關系，從傳統的雇傭關系變成平等的合作關系，那么組織和員工之間的忠誠度如何去界定？取而代之的合作和契約關系如何去維系？

許正：不可否認，組織形態正在從“企業+雇員”走向“平臺+個人”。其實，無論是企業和雇員，還是平臺和個人，它們都是利益共同體。員工從來不會忠誠于組織，他只會忠誠于利益！市場原則最真實的體現，是員工忠誠于個人的利益和發展，而非某個組織。組織所要關心的應該是力求去建立一個利益共同體和命運共同體。因為，拋開員工個人利益訴求而去談員工忠誠度就是耍流氓。

不同的是，在分享經濟的商業模式下，對合作和契約精神的要求會更高。那么，關于合作關系的維護，我們就應該從市場本質去尋求解決方式。

在中國，因為這牽涉社會制度、信念、司法等方方面面的問題，需要一個完備的公平公正的司法體系，而這是一種逐漸完善的過程。國家應該對企業的管理法規、變化等采取開放、包容的態度，允許多形式、多形態出現，應該給予價值釋放的推動力。

在互聯網時代，洶涌而至的新商業模式的出現，倒逼我們對自身進行審視。舉例說，Uber、滴滴等出行工具的出現，使得那種過去司機交“份子錢”的時代逐步被替代。可以說，新舊之間的博弈，其實是對新型合作關系制度建設的倒逼過程。

而且，在組織里需要能夠更好地創造價值的平臺，但“平臺”應摒棄“技術思維”和“地主思維”，要知道，不是聚攏了資源和人才，這個“平臺”就可以去曬太陽，平臺需要恰當的管理、恰當的制度。而且，未來平臺也有可能會消亡，最終還是被能夠真正創造客戶價值的組織形式所替代。管理

責任編輯：朱麗