“人才社會化”沖擊組織管理

李海燕

【方法篇】

共享經濟模式下，組織轉型

的一個趨勢，即人才的社

會化開始顯現。人力資源管

理將如何應對這種趨勢？

物盡其用的共享經濟模式，將具有高價值、低使用率的物品提升使用效率。于是，很多App的生意開始涉足這個領域，比如租高端照相設備，租晚會用服裝，租價格不菲的珠寶首飾等。其實融資租賃的概念一直都有，但原來一直涉及的僅是大型設備等，很少涉及民用物資，而共享經濟的到來，使得人們更關注物品的最大化利用，以及不用再攢錢去購買偶爾使用的物資，使得“斷舍離”也沒那么困難。

而越來越昂貴的“人”，更是如此。

種種跡象表明，在共享經濟模式下，組織轉型的一個趨勢，即人才的社會化趨勢開始顯現。人才不再被固定在一個崗位，或者員工不再依附于某一個組織，使得“共享員工”也逐漸成為一種現象。

而這種模式，顯然也會極大地利用社會上的富裕資源，使得人盡其用。

何種業務適合人才共享

不知從何時起，北京的道路更加擁堵了。究其原因，眾說紛紜，而有一種說法是：那些平時使用率低的私家車全部出動了！因為滴滴、Uber的到來，使得這些剩余資源可以作到資源盤活、價值再造。

一些餐飲企業，特別是有送餐業務的，自己不需要再養全職的快遞員，而是利用其他行業的快遞員，當單子出現的時候，周邊所有的快遞員（甚至于非快遞員）均可搶單，然后送餐。我見過一個送餐員，他是某個電商公司的快遞員，因為送餐與他送貨的是一個小區，于是，他就搶了送餐的單，一舉兩得，且時間成本節約了，而且還掙到了雙份錢。不僅如此，車輛的油耗也隨之節省了……因此，你能說這不是一件好事嗎？

于是，你會發現，很多快遞公司、物流公司都開始裁員，即和員工間的雇傭關系發生了改變，從雇傭改為合作。一來企業降低了管理成本和風險；二來這些員工可以從多渠道掙錢，何樂而不為？

其實我更想和各位溝通的是，哪些業務以及哪些崗位適合使用共享員工？

第一類是高端技術人才，或是比較稀缺的技術人才，他們的報酬是按成果取費。

第二類是計件工（如快遞、司機、保潔等），他們可以通過勞動時長或件數獲得報酬。

眾所周知，滴滴、Uber的司機并非有牌照的出租車司機，且不乏有很多企業白領甚至老板。我也興奮地感覺到，這些司機比出租車司機素質高了很多，不是因為管理，是因為這些人本身的背景及職業素養。

于是，這里面就出現了第一個問題，即如何保障服務效果？如果提供服務者本身素質較高，則不需要過多的約束均可以達成不錯的服務效果；但如果這些從業者的綜合素質偏低，那么會在不斷的共享服務中，通過顧客評價監督其改善或者將其淘汰掉。而管理者此時充當的，更多是規則的制定者和服務者的角色。

共享與獨享將并存

一個企業的組織機構設計以及員工管理，并非完全依賴于我們的專業和傳統，更多的是對于組織的價值。一直以來，管理大師都在告訴我們，要通過1+1>2來達到企業業績的最大化。同時，組織中重要的是團隊的作用和價值，不強調個人英雄主義，而強調團隊協同作戰的能力。再者，通過管理流程的梳理、信息技術的實現，使得組織效能更高。

這些理念在當今社會是否不存在了？不是，一定是存在的，很多工作必須協同才能產生效益，但這種協同，隨著社會的進步及個人特質的出現（比如：85后員工多是獨生子女，他們更喜好單兵作戰，更愿彰顯個性及強調個人價值），從管理學的角度，要學會順勢而為，即找到適合當前狀況的突破點。于是，我們可以去看，很多工作是可以獨立存在的，只要管理流程清晰，系統支持到位，比如快遞員、司機、軟件開發工程師等。只要他們能夠提供一個小閉環的邊界清晰、且資源由企業掌控的工作成果，則可以獨立，不依附于組織，同樣可以創造價值。

但組織中不可能所有的崗位均可獨立且邊界清晰，比如管理類工作、資源類工作。拿人力資源管理來講，其各模塊間需要環環相扣，且信息具有極強的保密性，并且如果對企業中的業務不了解，根本無法達成管理和服務目標，這樣的工作不適合共享員工；又比如技術支持類工作，其技術是公司獨有的，且產品具有個性化的程度，除了給本公司做技術支持外，無法幫助其他公司服務，這樣的工作也很難獨立于組織之外。

因此，我認為企業中是可以有兩種類型的員工必須存在的。

共享員工的管理難點

既然上面提到了企業中既可以有共享員工，又可以有獨享員工，兩種類型的人員同時存在的時候，其管理方式一定是不一樣的。于是，如何解決這兩類員工的管理問題，便成為一個難點。

根據筆者的經驗，這兩類員工因其特性不同，管理方式可以不同。比如共享員工，如果基于可以簡單衡量的崗位，則可以定出管理標準，予以培訓及考核，并按標準計酬并確定是否繼續合作。舉個例子，對于司機，可以請用車人按照工作標準來評價，即服務禮儀：是否主動開車門、是否主動告知車上有水、是否將導航置于靜音狀態等；溝通方式上：上車主動打招呼、說明車上的設備如何使用、確定到達地點、確定按導航走還是按照乘客指定的路線走等；衛生狀況：司機是否身著襯衫、車上是否干凈、是否有異味等。這些標準一旦制定出來了，考核人不是公司，而更多的是乘客，根據這些客觀的考核結果來支付薪水及獎勵等。其他共享類崗位相同，均按照標準或者結果來衡量，且均應讓使用者來衡量。

管理變得似乎更容易了，但如何保留這些員工呢？這似乎成了難點。如果運用更市場化的保留機制，即人員缺少時服務費翻倍等，是不是可以解決這些問題呢？值得我們進一步思考。但我認為，將這些問題都推向市場，會比企業自己更容易解決。

而對于獨享員工，其實管理似乎看起來更難了。獨享員工應該更關注融入感、集體榮譽感、團隊價值、合作價值，也許這些人在選擇的時候就要關注，看看是不是群居類動物。比如：筆者就是典型的群居類動物，不喜歡一人玩耍?？梢姡蚕砼c獨享員工在考核與激勵體系上更不盡相同。

綜上所述，隨著社會的發展，共享經濟這一趨勢不可阻擋，而隨之而來的人才社會化，共享員工也成為必然的一種趨勢。但組織不會因此消失，僅是部分工作及崗位變為共享人才，從目前看，將仍會有大部分人才只屬于某個企業，僅是企業與員工的關系會慢慢發生改變，更強調合作，而非雇傭。

無論何種趨勢，既不要盲目跟風，也不要無謂固守，適合企業的人才管理方式才是最好的。管理

責任編輯：莊文靜