莫讓管理權過度分散

劉寶紅

很多公司的供應商管理設置多權分立而沒有總協調看上去是為了避免出現強權人物或者強權職位以避免采購腐敗的滋生然而未必

我到一家大型本土企業，討論供應商管理。

我問：如果一個供應商的總體績效出了問題，誰負責？答曰：采購。采購那么多人，究竟是哪個采購負責？答曰：采購的供應商管理部。于是我再問：如果要落實到一個具體的職位、具體的人頭上，是誰？答曰：那是xx總。我說：既然xx是采購的老總，他當然得對采購的問題最終負責；但他就一個人，不可能管那么多供應商——他下面還有更具體的職位分管嗎？答曰：沒有。

為什么？這樣的話，這個人權力太大，容易造成腐敗。

這就是為什么有些公司的供應商管理要“三權分立”：質量歸質量部門、技術歸設計部門、尋源歸尋源小組。有的公司甚至是四權、五權分立，比如為牽制尋源，設立一個核價組，尋源的專門找供應商，核價的專門談價格、簽合同。為了避免出現強權人物或者強權職位，這幾權之間互相制衡，“鐵路警察，各管一段”，但不設總協調。很多公司這么做的良苦用心，顯然就是為了避免腐敗。

這看上去很完美，不是嗎？其實未必。

這樣做的惡果有兩個：一是采購方沒法形成合力，在博弈中容易被供應商各個擊破，保證不了公司的應得利益；二是將供應商變成公司的“公共草地”，每個人都來索取，沒有人維護，供應商的合法權益得不到保護，不得不通過非正常渠道找靠山，反倒系統地造成腐敗。

多權分立是腐敗的根源

1968年，著名環境經濟學家哈丁發表了《公共草地的悲劇》一文，闡述公共草地為什么長不好。因為公共草地歸集體所有，人們毫無限制地在草地上放羊，人人都向草地索取，但因為是無主財產，所以沒有人來維護，必然造成草地退化。

其實上述中，多權分立下，供應商也就成了這樣的公共草地。為了生存，作為公共草地的供應商只有兩個選擇：要么不做生意，要么找個后臺。兩種情況，都對采購方不利。

先說不做生意。這主要適用于那些優質供應商，他們選擇多，有資格淘汰劣質客戶。結果是公司失去了優質的供應商。看看那些劣質公司，他們的優質供應商也少，這就是為什么劣質客戶加劣質供應商，整條供應鏈就失去了競爭力。再說找后臺。供應商為了避免成為公共草地，就通過非正常渠道在采購方找后臺，這個過程本身就產生腐敗。這樣的后臺常常是技術人員或高層在暗處，很難識別，很難監督，最大的腐敗就是這樣來的。

這就是說，為防止腐敗而進行的多權分立，恰恰是供應商有關腐敗的根源。不信，你去調查一下，看哪個多權分立的公司根治了采購的腐敗問題？

那怎么辦？很簡單，就是給公共草地找個主人。比如：一個惡霸占領了草地，坐地收錢，讓來放羊的人都交點錢。作為草地的主人，這個惡霸自然會考慮市場需求，制定適當的價格，讓足夠多的人來放羊，從而使他的收入最大化；為了長久維持收入，他自然會維護保養草地，這公共草地就綠起來了，給社會帶來的效益反倒更大。退一萬步講，即便是惡霸管不好，草地退化了，這也沒有達到更壞的地步，公共草地的結局注定不就是這樣嘛。

將這個問題放到供應商管理上，就是設置專門的職位，對內負責協調各職能，對外代表公司維護與供應商的關系。在北美的很多企業里，商品經理、供應商業務經理、供應商關系經理就是這樣的職位。這樣做的好處，一方面，供應商的合理需求有專人負責，背地里找靠山的情況就減少，客觀上減少了腐敗；另一方面，這個職位利于公司內各職能形成合力，一致對外，保護公司的應得利益，這對管理強勢供應商尤其重要——強勢供應商難于管理，一大原因就是技術、質量和采購形不成合力，讓供應商各個擊破。

沒有約束的權力更可怕

不過話又說回來，這個職位的權力過大怎么辦？

我的看法是，權力大不可怕，可怕的是沒有約束的權力——沒有約束的權力必然導致腐敗。另外，以合法的方式將這個職位確立起來，出于避嫌，這個職位反倒會更加小心，努力維持公正，客觀上也減少了腐敗。好比我們小時候上學，聰明的老師往往把搗蛋鬼任命為班長。一旦成了班長，搗蛋鬼們反倒不搗蛋了，事事爭先，將才能用在管理班級上。

相反，在沒有這樣的專門職位時，供應商就是無主的公共草地。同國有資產一樣，是“唐僧肉”，人人都想咬一口，反倒容易滋生更多的權力尋租現象。這就像在沒有黑道老大的碼頭，小混混們都想撈一把，反倒給小商小販們制造了更多的麻煩一樣。

當然，企業做什么、不做什么、怎么做，其實都是基于現有能力的理性選擇——當系統、流程不健全時，采取多權分立、人盯人的組織措施就成了理性選擇。如何理解這一點呢？

拿我個人的經歷來說。十幾年前我剛到硅谷，第一份工作是管理供應商。作為供應商經理，我對供應商的整體績效和管理負責，卻不存在權力過大的問題：在供應商選擇上，公司有完整的選擇流程，留給個人發揮的余地很小；在供應商績效管理上，公司有健全的系統，能及時反映供應商的績效。比如在供應商選擇上，供應商必須通過公司的質量、生產和物料管理體系評估，每個評估都有七八十個問題，每個問題都有相應的打分標準，由三個不同的職能來打分，作為供應商選擇的基礎。這些有力限制了供應商經理的個人權限。另外，即使供應商經理選擇了不合適的供應商進來，績效達不到標準，那他就每周聚焦在雷達上，在每周的供應商績效會議上向高層管理解釋，為什么他選擇的供應商按時交貨率、質量不能達標，并提出整改措施。

真正的解決方案在何處

但是，在供應商管理粗放的企業，沒有完善的供應商選擇流程，就給人為操作留下過大的余地，權力過大者容易濫用權力，導入不合格的供應商；系統能力有限，績效管理跟不上，沒法讓績效問題及時暴露，給公司制造更大的損失。

舉個例子，有間萬億級的大公司，供應商的按時交貨率采取用戶打分的方法來統計，每季度或半年統計一次。想想看，這么大的公司，那么多的業務，誰能記得兩三個月前供應商有沒有按時交貨，所以這打分就純屬印象分。打分高，采購就當作自己的成績——瞧，我的供應商多能干；打分低，采購就說是印象分，比如供應商的績效一直很好，就因為最近一次送貨不及時，得了低分。這樣，有些供應商雖然明知是非正常渠道進入，績效也不理想，但就是沒法證明，結果成了禿子頭上的虱子，明擺著，就是抓不了。

在這種情況下，系統、流程的能力不足，企業就只有通過組織手段來解決問題，即在供應商的選擇、管理上多權分立，尋源、比價、質量、訂單處理、付款等由多個職能處理。就如前面所說，將組織手段作為應對系統、流程問題的“邦迪”。那真正的解決方案呢，只能從供應商的選擇、管理流程和系統上去尋找。

（本文作者系資深供應鏈管理專家，暢銷書《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》作者）

責任編輯：朱麗