趙嘉怡

2016年2月，美國財經(jīng)雜志《Fast Company》（《快公司》）評選出了“2016全球50家最具創(chuàng)新力的公司”——該評選的篩選標準非常嚴苛，其最重要的標準之一是：你最近為人類做了什么？——而名列第五位的，是一家名叫“Netflix”的公司。其上榜理由是：為觀眾創(chuàng)造驚喜。

是的，Netflix捧紅了美劇《紙牌屋》。

這家1997年成立于美國加州的影音娛樂公司，起初做的不過是在線租賃DVD。現(xiàn)在，它的主要業(yè)務已是提供在線流媒體服務。在過去五年里，這家公司的股票上漲了500%，已擁有來自190個國家的7500萬訂閱用戶，一度被華爾街看作“有潛力成長為市值1000億美元+的平臺”。

就在不久前，Netflix創(chuàng)始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）更是放出豪言：“有線電視遲早會被我們取代。”

Netflix，已經(jīng)成為華爾街不能忽視的明星公司之一。

而身為創(chuàng)始人，里德·哈斯廷斯也成為許多媒體、創(chuàng)業(yè)者以及資本市場競相追逐的對象。

有意思的是，這位創(chuàng)始人早年就讀于美國頂尖貴族私立中學：布朗白金漢宮·尼克爾斯學校。畢業(yè)后差點成為美國海軍陸戰(zhàn)隊軍官，之后又參加美國和平護衛(wèi)隊（一個由美國政府發(fā)起，將年輕人作為志愿者送往發(fā)展中國家的組織），并且獲得斯坦福大學人工智能理科碩士學位。這個“技術宅男”，據(jù)說是硅谷唯一一位沒有辦公室的CEO。

那么，這樣一位在各種極端中輕靈跳躍的人，是如何一步步成為華爾街的寵兒的？而在公司一次次的轉型蛻變中，他又是如何成為一名殺伐決斷的CEO的？

本期焦點人物，帶你一起探知Netflix創(chuàng)始人里德·哈斯廷斯背后的故事。

“今天，大家將見證新全球互聯(lián)網(wǎng)電視網(wǎng)絡的誕生。這項服務推出后，從新加坡到圣彼得堡，從舊金山到圣保羅，會員可以同步觀賞到電影和電視節(jié)目。借助互聯(lián)網(wǎng)，我們可以讓消費者自由控制觀看時間、地點和使用的設備。”

2016年1月，CES國際消費電子展期間，Netflix聯(lián)合創(chuàng)始人兼執(zhí)行總裁里德·哈斯廷斯在發(fā)表主題演講時，公布了上面的訊息。

和里德·哈斯廷斯的演講一起公布的，還有這樣一組計劃：2016年，Netflix計劃發(fā)布31部原創(chuàng)新片和續(xù)集，24部原創(chuàng)主題電影和紀錄片，眾多脫口秀喜劇特輯以及30個少兒原創(chuàng)系列，所有影片均面向全球所有會員同步推出。

如果你看不出為何里德·哈斯廷斯和Netflix能有如此大的雄心，那么，我們不妨來梳理一下Netflix創(chuàng)立過程中經(jīng)歷的數(shù)次起落，對于這個問題的答案也許就會變得簡單許多。

1997年，在美國加州的洛斯加托斯，里德·哈斯廷斯和另一位聯(lián)合創(chuàng)始人馬克·蘭道夫共同創(chuàng)辦了Netflix。彼時，Netflix的業(yè)務再傳統(tǒng)不過——就是通過互聯(lián)網(wǎng)提供電影DVD租賃服務，并郵寄給全美國的客戶。

但好景不長。2000年，受互聯(lián)網(wǎng)泡沫的沖擊，原本打算上市的Netflix，不僅上市計劃受阻，而且當年公司虧損高達6000萬美元。里德·哈斯廷斯為了尋求公司的出路，想讓當時出租行業(yè)的老大Blockbuster（一家現(xiàn)在已經(jīng)破產(chǎn)的英國DVD租賃公司）收購Netflix，卻遭到對方斷然拒絕。

好在熬到了2002年5月，Netflix如愿在美國納斯達克上市。

而后，不甘走傳統(tǒng)路線的Netflix，開始顛覆自己，在2007年推出視頻流媒體服務，奠定了它逐步走向行業(yè)翹楚的地位。就在其業(yè)務風生水起之際，Netflix在2011年7月，將網(wǎng)絡流媒體和DVD租賃業(yè)務分拆，此舉造成用戶大量流失，公司股價從300美元，一路下滑到同年年底的70美元，跌幅超過75%。

但在此時，不能忽略的是，Netflix開始拍攝自制劇，向創(chuàng)新業(yè)務發(fā)力。特別是2013年，首部自制劇《紙牌屋》的推出，使Netflix全球付費訂戶逆襲凈增了1100萬，當年10月股票突破300美元，再創(chuàng)歷史新高。如今，Netflix已經(jīng)擁有來自190個國家的7500萬訂閱用戶，并且被業(yè)界公認為網(wǎng)絡視頻流媒體服務的領頭羊。

令人好奇的是，從1997年到2016年，在Netflix起起落落的近20年間，作為聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO的里德·哈斯廷斯，是如何應對這一切的？

找到對手的軟肋，并且勇于冒險

“你的口袋里只剩下10塊錢，但是你用搭便車的方式橫跨了整個非洲，有過這樣的經(jīng)歷，你就會覺得創(chuàng)業(yè)其實沒什么大不了。”這樣的感受，來自于里德·哈斯廷斯大學畢業(yè)以后，在美國和平護衛(wèi)隊做志愿者的經(jīng)歷。

此后，在面對媒體的采訪中，里德·哈斯廷斯還表示：自己后來所具備的企業(yè)家精神，跟在和平護衛(wèi)隊的這段經(jīng)歷有很大關系。因為這段經(jīng)歷，讓他學會了“如何既具備服務意識也具有冒險精神。”

這一點，在Netflix與競爭對手Blockbuster的博弈中顯露無疑。

現(xiàn)在，讓我們將目光回望到2000年。

前面提到的一個事實是：2000年初，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，讓Netflix的上市計劃擱淺并出現(xiàn)虧損窘境。就是在這時，為了公司的生存，里德·哈斯廷斯曾和Blockbuster公司的高管有過接觸。里德·哈斯廷斯建議Blockbuster以5000萬美元收購Netflix，讓其成為其網(wǎng)絡出租錄像的分部。但是，作為美國家喻戶曉的品牌，Blockbuster是當時電影錄像出租業(yè)的老大，已擁有2000萬的活躍訂戶和幾千家實體加盟錄像店，而Netflix的用戶尚不足前者的1%。因此，他們拒絕了里德·哈斯廷斯的要求。

但是，他們忽略了Netflix跟自己最大的不同，那就是Netflix提供“包月無限租”服務，并且“不收滯納金”。

中國《孫子兵法》曰：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”里德·哈斯廷斯似乎深諳此道。僅僅是“不收滯納金”這一點，就足以成為后來擊垮Blockbuster最有力的謀略之一。因為“滯納金”是Blockbuster的重要收入來源，占到該公司每年數(shù)十億營收中的10%。但是Netflix完全取消了這一點，恰恰擊中了Blockbuster的軟肋，從而吸引大批用戶從Blockbuster轉投自己。

到2001年底，Netflix的訂戶已經(jīng)增加到接近50萬，上市融資的條件終于成熟。但是，直至2002年Netflix上市，Blockbuster都沒有把Netflix放在眼里，因為等到2005年，Netflix上市三年以后，其年營收也不過6.8億美元，而Blockbuster的營收是56.5億美元。

但是，細心的人會發(fā)現(xiàn)，Blockbuster雖然營收可觀，但是其固定成本也非常高昂。比如店面、人力、購買DVD的數(shù)量等，若租賃量達不到一定規(guī)模，便不足以支撐這些固定成本。而Netflix作為一個在線服務供應商，商業(yè)模式就相對“輕”多了——沒有店面，沒有營業(yè)員。不但突破了傳統(tǒng)實體店貨架有限的瓶頸，而且，因為沒有店面成本，Netflix能夠擴建區(qū)域配送中心來滿足會員的需求。

所以，Netflix雖然營收規(guī)模比起B(yǎng)lockbuster還不是一個量級的，但是在這個規(guī)模下，它已經(jīng)實現(xiàn)盈利。有了盈利，里德·哈斯廷斯便開始投入大量資金在全美各地興建分發(fā)中心，快馬加鞭地改進配送速度，因為他深知：這才是二者競爭中自己最大的短板。

而直到2004年，Blockbuster才開始進軍在線市場。只是，對于天時地利都已經(jīng)不占優(yōu)勢的Blockbuster，此時想要“排擠”Netflix，顯然為時已晚。且不說取消滯納金會遭到線下超過9000家分店的反對，還有當Blockbuster開展線上租賃業(yè)務時，已經(jīng)比Netflix足足晚了七年。而Netflix最大的籌碼之一，就是之前積累的用戶數(shù)據(jù)。正是因為這些數(shù)據(jù)，Netflix才可以實現(xiàn)很多運營的優(yōu)化，比如：利用個性化推薦系統(tǒng)引導用戶更多的去看老電影、長尾電影，提高DVD庫存的使用率；或者與制作方談分成交易，減少購買DVD的固定成本。

競爭的結果是2010年9月，Blockbuster最終宣布破產(chǎn)。而Netflix已經(jīng)在全美擁有44家分發(fā)中心，90%的訂單都在分發(fā)中心一天可到達的范圍之內。與此同時，它已經(jīng)開始提供在線視頻服務。

“他們曾經(jīng)有巨大的優(yōu)勢，規(guī)模也是我們的15倍。如果他們提前兩年開始（郵租業(yè)務），他們可能就會贏。”里德·哈斯廷斯曾對媒體公開表示。與此同時，這也彰顯了里德·哈斯廷斯在面對強大對手時敢于挑戰(zhàn)，果斷出擊的領導能力。

而Netflix和Blockbuster之間的這場博弈，也被后來的很多分析者們所津津樂道。“顛覆式創(chuàng)新”之父、哈佛商學院王牌教授克萊頓·克里斯坦森更是認為：在硅谷，Netflix才算是真正的“顛覆式創(chuàng)新者”！因為它完全符合“顛覆式創(chuàng)新者”所要求的：“新生公司逐漸具有向占據(jù)優(yōu)勢的大企業(yè)挑戰(zhàn)實力的過程。而且它通過提供更合適的、并且經(jīng)常是更便宜的服務來站穩(wěn)腳跟。”

“如果一張塑料碟片能裝下大量數(shù)據(jù)，而重量卻幾乎為零，通過郵寄方式來分發(fā)完全可行，那為什么不去嘗試？”在里德·哈斯廷斯看來，這種嘗試不過是提供了一種最基本的服務，然而如果去嘗試了，那么收獲的結果必然不同。

當CEO要有決斷力，敢于去挑戰(zhàn)

讓Netflix能夠超越對手的，是身為創(chuàng)始人的里德·哈斯廷斯在創(chuàng)業(yè)過程當中所具備的超常領導素質。

1991年，里德·哈斯廷斯創(chuàng)辦了自己的第一間公司Pure Software。那個時候，他白天做CEO，晚上做程序員，忙得連澡都不洗，以至于后來有人主動提醒他“你還是先去洗洗澡吧”。

“我覺得自己是勞模，不能休假一天。也許我應該花更多時間與其他企業(yè)家探討。但是當時我不能理解怎么將自己做好。”里德·哈斯廷斯這樣說。

當公司雇員人數(shù)從10人到40人，再到320人，最后達到640人時，他開始感覺自己“像是在水下，或是在激流中劃皮劃艇。”為此，他曾不止一次地要求董事會找個人來替代他。“當時的我已經(jīng)完全喪失了信心，所以我不止一次地希望能夠開除自己。”

當然，董事會并沒有讓里德·哈斯廷斯如愿，于是他不得不學習如何做一名合格的CEO。但最終，Pure Software在1997年以大約6億美元的價格被收購，里德·哈斯廷斯也掘到了自己的第一桶金。

而相比曾經(jīng)近700人的公司，當管理初創(chuàng)的Netflix時，里德·哈斯廷斯的感覺是：“就像生二胎，沒有那么嚇人。”他調侃道。

但是，在2011年，里德·哈斯廷斯還是迎來了Netflix管理中的又一輪挑戰(zhàn)。

Netflix宣布的單方面提價措施，遭到用戶的強烈反對。

事實上，2008年金融危機爆發(fā)之后，更多用戶選擇在家里看錄像。伴隨著越來越多的家庭擁有寬帶，相比租賃DVD，人們更傾向于通過網(wǎng)絡觀看視頻。Netflix顯然也已經(jīng)察覺到，通過網(wǎng)絡觀看將是未來的主要趨勢。為此，2011年9月，里德·哈斯廷斯決定將原來捆綁在一起收費的網(wǎng)絡觀看錄像和DVD租賃業(yè)務分拆，價格也由原來的10美元提高至16美元，用戶也可以單獨選擇其中一項服務，而只需支付8美元即可。

盡管，里德·哈斯廷斯一再對媒體表示：“我們進行價格改良措施以及業(yè)務分拆，并不是為了給公司創(chuàng)造更多盈利，而是為了緊跟時代步伐，因為流媒體必然會成為未來最重要的趨勢。”而且事實也證明他的話確實有道理，因為從2002到2009年，Netflix的利潤從2003年的700萬美元暴漲至2008年的8302萬美元，翻了12倍，完全不需要采用如此激進的措施再次提升盈利。

但是，一個有意思的現(xiàn)象就是，雖然利潤逐年攀升，但是Netflix的股價一直原地踏步。甚至曾經(jīng)有分析師給出了3美元的估價。原因就是，當初的華爾街早就意識到了DVD租賃就是一個夕陽行業(yè)，成長股沒有很大的想象空間，市場自然不會給高估值。

這樣回過頭來看，里德·哈斯廷斯的決策不無道理。

就連夢工廠動畫首席執(zhí)行官杰弗里·卡森也非常認同他的決策。前者評價說：“在硅谷，可以被稱為有遠見的人為數(shù)不多，但里德·哈斯廷斯是其中之一。”與此同時，“一個偉大的CEO和領導者，確實應該及時捕捉外界的變化，并且及時作出創(chuàng)新和改變，我覺得這是非常杰出的品質。”然而，杰弗里·卡森還說，如果因為走得太快而不能準確把握節(jié)奏，也許這是他（里德·哈斯廷斯）唯一的錯誤。

所以，這才造成Netflix的價格改良措施和業(yè)務分拆模式遭到用戶的強烈抵制，不但造成用戶數(shù)量的大量流失，也讓公司股價一路下跌，從最高時的300美元再次跌至50多美元。

然而，里德·哈斯廷斯并未停下改革的腳步。

為了力挽狂瀾，他開始帶領Netflix全面向流媒體轉型。之前的會員價格變更措施被終止，最終，Netflix決定在不增加現(xiàn)有會員額外費用的基礎上，流媒體作為在線DVD租賃服務的一部分免費提供。

此時，里德·哈斯廷斯的技術能力獲得充分展示。因為在向流媒體轉型的過程中，Netflix的具體做法是通過購買版權價格較低的老電影和電視節(jié)目，并運用他們獨有的推薦系統(tǒng)向會員推送，將會員引向未曾發(fā)現(xiàn)的電影或電視節(jié)目。這樣不僅沒有產(chǎn)生很大的額外成本，提高了庫存DVD的周轉使用率，而且無限制的流媒體服務，也讓Netflix在競爭中贏得更多用戶青睞。

直到2012年，Netflix的流媒體用戶大規(guī)模崛起，公司流媒體用戶達到2500萬，實體DVD租賃用戶則從1100萬下降為800萬。說明公司全面向流媒體的轉型已經(jīng)成功。事實也證明，里德·哈斯廷斯對未來趨勢的判斷是正確的。

回顧這幾年走過的路，里德·哈斯廷斯的總結是：“其實當CEO要有判斷力：你能很聰明地分清楚哪些事現(xiàn)在必須完成，哪些事情可以稍后跟進。”2014年，Netflix再次對月費進行調價，不過這一次吸取了以往的教訓，漲價只對新用戶生效，而對老用戶兩年后才會實行漲價措施。

但是，與此同時，伴隨著流媒體用戶的日益增長，另一個問題也隨之而來，那就是為了滿足用戶需求而產(chǎn)生的日益高昂的版權費用。

這一次，里德·哈斯廷斯又將如何應對？

不是每個CEO都要做喬布斯

2014年9月，美國斯坦福商學院為Netflix頒發(fā)了2014年度最具企業(yè)家精神公司的“ENCORE”獎。

里德·哈斯廷斯在領獎時，講到這樣一段話：“有這么一種模式，就是你要是一個偉大的產(chǎn)品人，才能成為一個優(yōu)秀的CEO。這想法讓人陶醉，也很有趣，但是它基于對你本人的巨大依賴。如果建立一個由優(yōu)秀的思考者們組成的團體，你的公司會強大得多。”

如果我們無法立刻理解這段話的意思，那么不妨從讓Netflix再次引發(fā)業(yè)界側目的《紙牌屋》說起。

這部由Netflix花一億美金買下版權，由大衛(wèi)·芬奇（David Fincher）導演，知名演員凱文·史派西（Kevin Spacey）主演的電視劇，打破了過去美國先是向電視臺購買節(jié)目后在網(wǎng)絡播放的模式，而是直接在網(wǎng)絡首播。該片開播之初就反響火爆，在全球40多個國家長期位居播放榜首位。而最讓大眾津津樂道的是，《紙牌屋》的拍攝完全是基于Netflix對用戶數(shù)據(jù)的分析。

據(jù)稱，Netflix了解除了關于用戶的喜好，還分析了用戶的每一個動作，包括何時快進，何時回放等，之后將數(shù)據(jù)運用到了《紙牌屋》的制作當中。

正是《紙牌屋》的成功，讓Netflix一躍成為視頻播放界的新貴。2013年，在《紙牌屋》推出之后不久，Netflix全球付費訂戶凈增了1100萬，當年10月股票再度突破300美元，回到歷史高位。

也正是《紙牌屋》的成功，讓Netflix發(fā)現(xiàn)，要應對日益高昂的版權問題，自制劇是非常有效的一條出路。此后，Netflix逐步加大在自制內容中的投資力度，于是就有了本文開頭我們提到的，Netflix在2016年的拍攝計劃。

但是，很少有人知道，決定拍攝《紙牌屋》的項目會議，實際上只開了30分鐘。

“我為自己做盡可能少的決策而自豪，而不是盡可能多做。”里德·哈斯廷斯稱，在《紙牌屋》的項目會議開始之前，其他人已經(jīng)提前準備好了所有基礎工作和細節(jié)，讓老板可以輕松地最后拍板。里德·哈斯廷斯認為，這是（給員工）帶來一種感覺，就是“如果我想要有所作為，我就能做到”。

自由和責任感，是Netflix文化的重要一部分。

里德·哈斯廷斯說：“人們傾向于認定每件事都需要一個規(guī)程，你會經(jīng)常聽到這樣的說法：‘我們要確保它不會出錯。但如果你的規(guī)程是不會出錯的，那只會剩下傻瓜在這里工作。”因此，他非常反對這么做，而是給員工很大的自由。即使員工會犯錯，但是也會收獲很多好點子。

“如果你是CEO，在Netflix如何做呢？”這是里德·哈斯廷斯在公司收集不同意見的方式。如今，這一模式依舊在沿用。

而在互聯(lián)網(wǎng)上，關于Netflix為何會成功的討論始終不絕于耳，但是，大多數(shù)人都認同的觀點之一，便是：Netflix的成功與里德·哈斯廷斯和公司的自我革新分不開關系。放棄眼前既得利益，而追求長遠戰(zhàn)略，始終是一家公司安身立命的法寶。如果你不去做，別人也會。與其等待別人來革自己的命，不如自己先果斷自我革新。里德·哈斯廷斯也深知其精髓。

不過現(xiàn)在，業(yè)界分析者也拋出了新的問題：未來，Netflix會不會成為吞并好萊塢的電影電視公司，給娛樂業(yè)注入新的活力？當未來新的技術造就新的商業(yè)模式時，Netflix是否還能靈活應變？

這一切，都還沒有答案。而Netflix，仍是一個正在演進的傳奇公司……

責任編輯：朱麗