論全面預算管理如何助推通信行業提質增效

陳歡

摘要：2016年，黨中央、國務院對中央企業提質增效工作高度重視。習近平總書記指出，要大力推進國有企業改革，切實降成本、升質量、增效益。通信企業全面進入4G時代，面臨來自互聯網行業與本行業飽和度的雙重壓力，迫切需要圍繞提升“投入產出效益”，借助全面預算管理手段，多領域建立財務和業務的精益化管理聯動機制，達到行業提質增效的目的。文章將結合通信企業預算管理現狀，探索財務預算管理與提升企業經營業績之間的必要聯系，提出整體改進建議，為企業實現戰略發展目標提供參考。

關鍵詞：通信行業；全面預算管理；提質增效；業財融合

一、全面預算管理內涵及建設體系

（一）全面預算管理內涵及范圍

全面預算管理是公司內部以預算管理為主線的全方位、全過程和全員參與的一套管理體系，是從公司的整體戰略目標出發，通過科學的預算流程和合理的組織保障體系，均衡責權利關系，充分協調公司運營和管理的各個層面，采用價值形式，在戰略分解和業務計劃制定的基礎上，對公司經營、管理活動實施從目標設定、預算編制、執行控制及分析、到考核獎懲的全面閉環管理。

全面預算管理的范圍涵蓋企業所有生產經營活動，是包括經營預算、財務預算、人力資源預算、投資預算和現金流預算等所組成的預算體系。

（二）全面預算管理體系在預算內容上分為業務預算、財務預算和資本開支預算

1. 業務預算。業務預算是指對企業主要業務指標的測算，如通信行業中的用戶數、計費時長、資費等。

2. 財務預算。財務預算包含運營收入預算、運營支出預算，以及預測其他業務收支、財務費用、營業外收支及所得稅費用，資產增減、資金收付而最終形成的預計損益表、預計資產負債表和預計現金流量表。

3. 資本開支預算。資本開支預算是以業務發展預測為基礎，測算新增生產能力以及替代生產能力的需求，從而形成的新建、擴建、改建等固定資產投資項目和零星固定資產購置的資本性支出預算。

二、通信行業預算管理現存的典型問題

（一）預算集中于實現短期財務目標，忽略以戰略為導向的全面預算管理

國際競爭戰略大師波特認為：“戰略的實質是企業所選擇的、可以使其成為卓越組織的特定活動，戰略差異在于所選擇的活動內容和從事這些活動的方式。”戰略管理是一項綜合性管理，追求的核心目標是提高企業戰略競爭力。平衡計分卡發明人哈佛大學管理學教授卡普蘭在《戰略導向的組織》中開始對預算管理進行了定義的明確，指出很多的企業組織是不能讓現有的預算和戰略管理獲得統一性的實現的。對我國通信企業預算管理問題的調查研究進行價值上的操控分析，可以得出，實施傳統預算管理的單位，不能在短時間對現有的預算目標和戰略目標獲得統一性的建立后，會讓企業的整體戰略管理發展根本性的導向變化。對自身企業發展目標的過于偏重，必然讓企業目標用戶和競爭對手的問題發生了根本性的改變和動搖，使得預算管理和企業的戰略管理不能獲得統一性的目的實現。當前企業如果對戰略的價值性沒有形成統一模式的關注后，在預算執行方面會發生對企業不利的局面。因此財務部門的預算目標會對企業戰略整體目標的執行有著根本上的全局變化影響。

（二）預算執行力不足，存在預算松弛問題

預算松弛在概念上分析屬于預算指標值不高于執行者在機會成本效果中會達到的標準指標數值。主要的結果表現會讓預算執行人員發生企業的預算費用增高的情況。進而讓企業的整體銷量發生一定的動搖，必然會對企業的高估成本以及相應的費用、低估產銷量和銷售價格出現一定程度的施加影響，在進行夸大完成預算以及低估利潤和對企業的新項目的競爭力的保障等發生變動的對應影響，在項目申報會對現有的預算結果進行一定水平的降低效果的影響，當項目被批準后，隨著投資水平的不斷提高，預算松弛的實施效果會發生一定程度的變動，首先容易出現目標不同意和利益矛盾問題，其次會出現一定程度的信息不匹配問題，也會讓風險的控制發生不確定的因素。同時在對上級部門的預算變動中，會進行一定程度的自身預算變動預防。最后在對標準評價業績方面，形成份額較重的施加影響。

（三）預算編制不科學，未深入與業務融合

多數企業在編制預算時，往往以上級管理者或者股東提出的計劃利潤目標為基礎，根據利潤目標倒算銷售或生產預算。這樣得出的預算沒有實際基礎，違背了基本經濟規律，不僅無法得到業務部門的認可，更有可能由于編制脫離實際而很難有效執行。通信行業普遍存在管理者為確保年終獲得較高的業績績效評定，會選擇隱瞞部分真實經營信息，為自己贏得較低的預算目標，從而導致預算準確性失真。

三、全面預算管理對企業提質增效科學發展的分析與實踐

（一）以戰略財務為牽引，從戰略角度做好資源配置規劃，提升經營效益

一是深化全面預算管理，確保資源配置符合公司戰略要求。把投資預算納入財務預算管理范圍，以EVA率及資產類成本控制為目標，以終為始測算投資預算。重點強化專業條線預算管控，推動專業部門同時考慮專業目標和財務目標，調整歸口線條預算績效考核比重。

二是推動全面預算標桿管理體系下沉，鼓勵企業內部橫向對標逐優。在全面預算管理標桿的指引下，提出預算管理標桿體系，推進主要財務標桿項目的細化比較，在提升底層數據可靠性的基礎上實現地市公司間財務數據橫向可比。

三是細化預算管理要求，推動營銷過程管控精細化。在預算項目編制的維度上，以營銷活動為預算項目編制維度，根據營銷活動所需的各類營銷成本，在預算項目內設置一項或多項業務活動，改變以往按費用總額編制預算的方式。

綜上，全面預算管理對企業發展戰略起了支撐作用：第一，加強了企業日常活動與戰略規劃的聯系；第二，全員、全過程、全方位預算體系，強調整體業績，增強了預算系統處理跨部門事項的能力；第三，優化企業資源配置；第四，可增強基層管理者和員工的參與度。可見，戰略導向的全面預算在企業推行戰略管理、提高競爭優勢等方面，均有不可忽視的作用。

（二）以業財融合為突破，提升業務項目資源效益

一是建立常態化的項目運作管理機制，提升整體資源效益。為實現全過程管控營銷成本預算，通過財務部業財代表介入營銷活動前期和執行過程，對主要營銷活動進行營銷資源預算使用過程管控及效益情況跟蹤。從預算、效益、風險等方面入手協助業務部門開展評估，以營銷活動為預算項目編制維度，設定跟蹤頻次，管控營銷案預算執行情況，營銷案結束后，及時開展全面效益分析，梳理優化執行流程，完善評估模型體系。

二是以市場契約化機制為切入點，促進營銷模式轉型。舉例某省通信企業：通過客服中心與地市的虛擬結算，一方面引導地市分公司控制無效或低效的業務量，另一方面依靠單價杠桿引導客戶中心轉型，完善產品定價機制；落地推廣營業廳利潤模型，構建決策支撐體系，將營業廳價值創造及綜合效益作為自辦廳關停并轉決策的重要依據，從財務角度對營業廳發展提出實施建議，推進低效運營的營業廳轉型，提升營業廳的創收能力；搭建互聯網中心利潤模型，從薪酬體系入手，搭建互聯網中心與地市分公司的內部結算模式，建立互聯網中心各類產品效益評估模型，完善產品定價機制，提升各方的投入產出效益。

三是加強資產投資管理，實現降本增效。加強資產投資管理財務管控，提升投入產出效益，實行投資預算動態管理，開展熱點項目的效益評估，從利用率、單位造價、通用類資產定額管理、資產盤活、閑置資產盤查利用等五個方面，盤活存量資產，提升資產利用率，挖掘資產創收盈利能力。

（三）深化資金資產管理，提高資金管理效益

一是加強自由現金流管理。通過現金流分析與管理，為企業經營、投資提供決策參考，以現金流管理為核心提升企業經營管理水平。通過業務部門報送資金月度計劃和報賬支付管控，實現對資金流量的科學籌劃與管控，資金管理逐步向業務前端延伸，同時加強現金流的執行情況的通報，督促業務部門形成現金流管理理念。

二是在確保資金安全的前提下，研究拓展資金的增值方式和渠道。要通過對資金管理狀況和效益的分析，在確保資金安全的前提下，研究拓展資金的增值方式和渠道。通過存款這一核心利益杠桿，充分撬動銀行積極性，實現企業“降本增效、主導市場、拓展業務”三大目標。

（四）優化IT系統建設，強化系統支撐能力

劃小核算維度，優化系統建設。以信息化手段為依托，努力實現業務及產品信息的分專業、細顆粒、多維度的完整采集和展示，為開展業財支撐提供基礎工具。例如對通信行業占比較大的房租水電費、維修費和結算費用三項費用進行深入研究，同步關聯資源管理系統、財務報賬系統、預算系統等，實現前端連接資源管理系統，后端連接財務ERP的數據整合，實現預算預警控制環節的前置。

四、結語

建立“全面預算”閉環評估體系，是保障戰略有效落地的基礎。推進預算配置資源使用效果閉環評估，對公司發展的重點投向業務進行定期跟蹤，是企業未來預算編制和資源配置的重要參考依據。樹立項目預算管理文化，完善業績超額激勵制度，強化業績考核的激勵約束效用，為提質增效工作提供有力支撐。

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