全棉時代：“燒錢買流量”買不來消費者

林楠 樊清揚

核心提示：產品再好，也得等消費者用了之后，才能感受到它與其他產品的差別，所以第一次“消費者教育”的引流方式特別重要。

李建全毫不掩飾自己對“全棉時代”的喜愛。

在他的口袋里，總是隨身攜帶幾張“全棉時代”純棉柔巾。就連他穿的襯衣、外套等衣服，也多為“全棉時代”的產品。

“全棉時代”沒有辜負李建全的厚愛。他告訴《支點》記者，2015年“全棉時代”的銷售額達7.8億元，盈利狀況還不錯。

要知道，自2009年開出第一家門店，到2013年末這長達4年的時間里，“全棉時代”一直處于虧損狀態，前后共虧損約2億元。

作為“全棉時代”的創始人兼董事長，李建全是如何將它扭虧為盈的？

董事長是“棉花控”

在做“全棉時代”之前，李建全一直在醫用傷口輔料領域深耕。他于1991年創立了穩健醫療用品股份有限公司（以下簡稱“穩健醫療”），是中國較早的醫用輔料企業之一，也是主要的醫用輔料出口企業之一。旗下穩健牌一次性醫療用品，已進入國內400多家醫院和25000多家藥店，并出口到美國、日本等全球80多個國家和地區，2015年銷售額為8億多元。

因為棉花是醫用輔料的原材料，李建全也因此成了“棉花控”。在與棉花長期打交道的過程中，他發現棉花是一種天然多孔纖維，制成的織物親膚、舒適、健康。但在實際生活中，棉花還沒有被“吃干榨盡”。以棉花為原材料的生活用品，多用棉混（棉纖維+其他纖維）制成，全棉（含棉量95%以上）生活用品幾乎是市場空白。

與此同時，美國棉花協會針對服裝面料調查的一組數據顯示，79%的中國消費者認為棉和棉混是自己最喜愛的面料。而消費者也注意到，服裝中的棉有被其他纖維替代的現象，其中有62%的消費者愿意支付更高價格以保留服裝中棉的含量。

在這樣的背景下，李建全萌生了要做一個全棉生活用品品牌的念頭。2009年，作為穩健醫療全資子公司的深圳全棉時代科技有限公司（以下簡稱“全棉時代”）應運而生，旗下PurCotton全棉時代品牌以棉為原料，憑借自主研發的全棉水刺無紡布專利技術，打造生活用品類產品。

但是，生活用品的種類這么多，該以哪種產品切入市場？

“棉的價值，最能夠被接受的就是母嬰市場。”李建全回憶說，因為嬰兒和孕婦對生活用品有親膚、舒適、健康的需求。

另據不完全調查顯示，95%的媽媽在購買嬰幼兒用品時會選擇純棉材質。就這樣，“全棉時代”選擇了以母嬰市場為切入口，推出了純棉柔巾、棉尿褲、嬰童和孕產服飾等產品。

那么，如何將這些產品推向消費者呢？

作為一個新誕生的品牌，要想打入超市等渠道，高額入場費讓李建全難以接受。他想，既然是為了打造品牌，何不開直營店拉近消費者與產品之間的距離呢？

2009年，“全棉時代”在深圳開設了第一家門店。隨后，更多門店陸續開張。李建全試圖用門店擴張的形式帶動“全棉時代”的發展。

差點就堅持不下去了

事情的演變并不盡如人意。

雖然門店確為“全棉時代”帶來了一定流量，但開張的門店卻一直處于虧損狀態。

彼時，正值電商快速發展階段。李建全想，既然單靠門店不行，在門店基礎上做電商，也許能趟出一條新路。

2011年，“全棉時代”專門成立了電商公司，并把電商經營地址放在了“傳說中是電商福地”的北京，還聘請了專業的電商操盤手。公司不僅搭建了自營B2C網站，還入駐了天貓、京東、唯品會等電商平臺。

盡管做了很多嘗試，但一年下來，經營數據還是讓李建全傻了眼：“全棉時代”線上銷售額為1000萬元，虧損1500萬元。

為什么線上線下都不行？問題到底出在哪里？

此時的李建全“壓力山大”。股東說這樣虧下去不是辦法，繼續下去還有希望嗎？員工說是不是要改變一下經營模式，不如從直營改為加盟？還有人提議說，是不是可以在產品里加一些化纖節約成本？

“那個時候，我天天晚上睡不著覺，看不到希望，差點就堅持不下去了。”李建全說，所有人都開始懷疑，我自己也開始質疑：這個項目還要不要繼續做？

李建全很快冷靜了下來，不管怎么樣，還是得找到虧損原因。他開始想，“全棉時代”究竟是產品不好而不受消費者歡迎，還是在向消費者引流的方式上出了問題。

幾經調查，李建全發現，問題還是出自后者。

“用全棉制成的產品好是好，但還得消費者用了之后，才能感受到這些產品與其他產品的差別在哪里。”李建全說，第一次“消費者教育”的引流方式就顯得特別重要，也就是如何吸引消費者進入線上線下門店。

“‘全棉時代最初在這方面吃了虧，也付出了很大代價。”李建全補充說，最初做電商時，當時電商團隊采取的是“燒錢買流量”理念，并沒有針對性地做引流，而是盲目大量投入，導致投入成本巨大，最終投入產出不成正比。

李建全所說的“不成正比”，當時的情況是花50萬元買流量，最終只賣出40萬元的產品。如此下來，“窟窿”不斷變大。

“線下門店的問題也一樣，別人為什么要進你的店？”李建全說，本來線下門店是讓消費者體驗產品的一種很好的渠道，但如果勾不起消費者進店的欲望就不好說了，最初“全棉時代”的門店沒有按照消費者的習慣設計。

李建全舉了個例子。比如，“全棉時代”最初的門店顏色以類似木頭的黃色為主，消費者就感覺特別土，沒有進店了解產品的欲望。

“消費者教育”，一次就夠

在清楚地認識到“全棉時代”虧損的根本原因后，李建全果斷地作出了調整。

2012年，李建全將電商公司從北京遷到深圳，由自己親自主導。他制定新的政策，不輕易參與打折促銷活動，若打折就實實在在地讓利于消費者，以達到讓消費者使用一次就能成為忠實會員的目的。

“不同于以往大量盲目花錢買流量的做法，我們只參與那些確實能帶來很大流量的活動。”李建全說，比如“雙十一”，我們會給予消費者實實在在的五折優惠，這樣做的目的一方面是為了回饋老用戶，另一方面是為了吸引更多新用戶。

“對消費者來說，一個新產品要想吸引他產生第一次購買行為，有實實在在的折扣他才會買。”李建全補充說，這樣的活動當天基本能帶來60%的新用戶，這些用戶使用之后確確實實地感受到了產品的好處，以后即便沒有折扣他也會買，目的也就達到了。

這一年，“全棉時代”線上銷售額達到了2000多萬元，基本保本。2013年，“全棉時代”線上銷售額猛增到了7000多萬元，線上開始少量盈利。

“虧損一直持續到2013年的原因，在于線下門店的虧損，因為線上的盈利彌補不了線下的虧損。”李建全解釋說，只有線上線下相互促進，才能更好地發展。

事實上，在線上策略作出調整的同時，李建全也在著手調整線下門店，同樣也在圍繞第一次“消費者教育”做文章。

在門店規模上，以往的門店多以小店鋪為主，后期主要以200-500平方米的店鋪為主；在門店主色的打造上，也換成了讓人感覺較舒適的白色與木頭色相間為主；整體門店的形象更加簡潔、時尚，也更符合其主要針對25-35歲人群的審美習慣。

“最重要的是，我們也在圍繞消費者的需求打造場景，不斷提升門店的品質和形象。”李建全舉例說，以往我們總是給消費者說棉花如何好，但呈現在門店里的，多是與棉花有關的噴繪或圖片，他們并不能真真切切地感受和觸摸棉花。現在的門店里，加了很多實物棉花，讓消費者在體驗產品的同時也能隨時感觸棉花，有些東西不用說他們自己就能感覺到。

公司業績亦逐步開始好轉。正如李建全所說，因為門店形象更適合消費者的喜好，“全棉時代”的線下門店在2014年扭虧為盈，當年線上線下整體銷售額接近4億元。

2015年，“全棉時代”線上線下整體銷售額更是達到了7.8億元，擁有會員160多萬，重復購買率達45%。

下一步，攻克棉的弱點

如果說當初“全棉時代”選擇以棉為突破口，切入生活用品市場打的是差異化戰略。那么，近幾年，隨著人們對棉的認識逐步加深，越來越多的國際國內品牌也在打“這副牌”，且有愈演愈烈之勢。

僅以母嬰系列生活用品為例，現在其他品牌母嬰系列產品也在強調棉的概念。當大家都把棉作為競爭的核心因素之一時，“全棉時代”又將如何應對？

“我們的策略之一，是研發出各種不同系列的產品，以滿足更多人群的需求。”李建全稱，只要能將棉的價值最大限度地挖掘出來，就會有相對應的市場。

的確，一位媽媽用戶，在購買嬰童產品的同時，她自己也需要購買女性用品，甚至還會為丈夫、父母選購相關產品。

于是，“全棉時代”形成了嬰童、男士、女士、家居4大產品品類，4000多種產品。李建全透露，目前“全棉時代”的非母嬰類產品銷售額已占50%以上，新品開發速度不斷加快。

如此，“全棉時代”是否就無后顧之憂了呢？

當然不是。李建全認為，要想將市場做得更大，還得將產品做得更符合消費者的需求。

這就得說說棉的弱點。以服裝服飾系列產品為例，“全棉時代”的產品，消費者穿著都很舒適，但棉打濕后潮濕感強，洗滌后容易起皺，且棉過于柔軟，制成的服飾不太挺括和時尚。事實上，很多消費者對服飾的追求，不單講究舒適，更希望時尚靚麗。

李建全坦言，這是“全棉時代”下一步需要攻克的難點。當前，“全棉時代”正聯手一些大學機構和教授進行研發，以推出適應更多消費者的產品。

也有多位用戶告訴《支點》記者，雖然他們很喜歡“全棉時代”的產品，但價格稍有些偏高。

李建全對此的回應是，因為棉花原本就比化纖等之類的成本要高，如果要進一步降低價格，只能在棉花的原材料上做文章。目前，公司也正在加大研發力度。

“如果能做到物美價廉，‘全棉時代就會更有競爭力。”李建全說，我并不擔心競爭者，更擔心的是我們自己，因為要時刻掌握消費者的需求，而消費者的需求又在不斷變化中。