基于經(jīng)濟增加值的企業(yè)全面預(yù)算管理體系研究

鄭宏斌

（青島理工大學(xué)，山東青島266520）

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基于經(jīng)濟增加值的企業(yè)全面預(yù)算管理體系研究

鄭宏斌

（青島理工大學(xué)，山東青島266520）

摘要：全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)舉足輕重的管理模式，然而全面預(yù)算管理也存在一定的局限性。本文解釋了經(jīng)濟增加值的內(nèi)涵，介紹了EVA全面預(yù)算管理體系框架的編制，歸納了加入EVA后全面預(yù)算管理體系的優(yōu)點及改進方案。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟增加值；全面預(yù)算管理；企業(yè)管理

一、全面預(yù)算管理的局限性

全面預(yù)算管理是企業(yè)結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)，全面預(yù)測及規(guī)劃企業(yè)未來的經(jīng)營活動和經(jīng)營成果，對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。

全面預(yù)算管理在實行時經(jīng)常與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。在沒有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，管理層如果急功近利，著眼于短期行為，就會有損于企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。另外，全面預(yù)算管理的考核大多以產(chǎn)量指標(biāo)和財務(wù)業(yè)績指標(biāo)衡量，僅僅考核的是責(zé)任部門或個人對于預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，忽視了非財務(wù)目標(biāo)以及預(yù)算的反饋和調(diào)整，實際上不利于企業(yè)的長期發(fā)展和全面預(yù)算管理質(zhì)量的提高。很多上市公司都把全面預(yù)算管理當(dāng)作財務(wù)部門的一項內(nèi)容，其余部門很少參與上市公司全面預(yù)算的編制和實施工作。事實證明，企業(yè)全面預(yù)算管理是一項全員參與的工作，與企業(yè)中每個項目的每個員工在工期中的預(yù)決算管理都緊密相連。

鑒于全面預(yù)算管理在實行過程中存在的諸多問題，我們在全面預(yù)算管理體系中引入EVA的概念，力求彌補全面預(yù)算管理的缺陷，達到更加理想的企業(yè)管理效果。

二、經(jīng)濟增加值理論引入

經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，簡稱EVA）是上世紀(jì)80年代初由美國斯騰斯特公司公開提出的一套以經(jīng)濟增加值理念為基礎(chǔ)的績效評價系統(tǒng)。其核心是資本投入是有成本的，企業(yè)的盈利只有高于其資本成本（包括股權(quán)成本和債務(wù)成本）時才會為股東創(chuàng)造價值。經(jīng)濟增加值理論認(rèn)為在計算企業(yè)價值創(chuàng)造時資本投入的機會成本也應(yīng)被考慮在內(nèi)。公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。其中資本成本不僅包括債務(wù)資本的成本，也包括股本資本的成本。經(jīng)濟增加值的公式為：

EVA=稅后凈經(jīng)營利潤（NOPAT）-資本投資額（TC）×加權(quán)平均資本成本（WACC）

稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費用調(diào)整項－非經(jīng)常性收益調(diào)整項×50%）×（1－25%）

資本投資額（TC）是指包括權(quán)益資本和債務(wù)資本在內(nèi)的全部投資者投入的企業(yè)經(jīng)營的資金。

資本投入額=債務(wù)資本總額+權(quán)益資本總額

加權(quán)平均資本成本（WACC）=股權(quán)資本成本×股權(quán)資本占總資本的比重+債務(wù)資本成本×（1-所得稅稅率）×債務(wù)資本占總資本的比重

僅僅關(guān)注企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤的會計方法容易受到人為操縱，出現(xiàn)會計造假的可能性大，而經(jīng)濟增加值給出的160多項調(diào)整事項中有相當(dāng)一部分是針對會計造假的，從而能更加有效地杜絕財務(wù)造假行為。另外，企業(yè)管理者出于自身利益，往往選擇投資額小、見效快的項目，對那些投資數(shù)額大、收益豐厚但是建設(shè)周期長的項目卻視而不見。從長遠(yuǎn)來看，這種行為是不利于企業(yè)發(fā)展的，經(jīng)濟增加值可以避免企業(yè)的短期化行為。

經(jīng)濟增加值改變了企業(yè)對待風(fēng)險的態(tài)度。經(jīng)濟增加值鼓勵在風(fēng)險允許范圍內(nèi)充分利用債務(wù)資本的財務(wù)杠桿作用，擴大權(quán)益資本的回報率，這是因為計算經(jīng)濟增加值要用到的資本成本是權(quán)益資本成本和負(fù)債資本成本的加權(quán)平均值。同時也使企業(yè)管理當(dāng)局注意現(xiàn)金流量控制，積極發(fā)放股利，降低資本占用成本。

圖1　EVA全面預(yù)算管理編制框架

經(jīng)濟增加值使企業(yè)管理者認(rèn)識到資本的投入也是有成本的，扣除機會成本之后的增量利潤才是企業(yè)真正為股東創(chuàng)造的價值。傳統(tǒng)意義上的利潤只是考慮了投入資本的產(chǎn)出，經(jīng)濟增加值才能更加正確地衡量企業(yè)的價值。

三、基于經(jīng)濟增加值的企業(yè)全面預(yù)算管理體系框架

基于經(jīng)濟增加值的企業(yè)全面預(yù)算管理體系框架的構(gòu)建主要經(jīng)歷預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算差異分析、預(yù)算評價分析四步，具體如圖1所示。

1、預(yù)算編制

首先，企業(yè)要將企業(yè)戰(zhàn)略細(xì)分為長期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略、年度戰(zhàn)略。根據(jù)年度戰(zhàn)略確定年度目標(biāo)，將該目標(biāo)轉(zhuǎn)化為EVA預(yù)算指標(biāo)，并將總EVA預(yù)算指標(biāo)進行分解下達到各部門單位。然后，各部門單位參照下達的EVA預(yù)算指標(biāo)結(jié)合部門情況對其年度經(jīng)營活動和財務(wù)活動進行預(yù)算，并將對管理層下達的EVA預(yù)算指標(biāo)修改調(diào)整反饋給管理層。最后，管理層根據(jù)部門的反饋指標(biāo)和企業(yè)年度總EVA預(yù)算指標(biāo)進行統(tǒng)籌，綜合分析考慮之后確定出最終的EVA預(yù)算指標(biāo)。但是，這并不意味著EVA預(yù)算指標(biāo)的編制就到此為止了，在預(yù)算編制的執(zhí)行過程中，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化和突發(fā)情況隨時可能再次對年度EVA預(yù)算指標(biāo)進行調(diào)整。

基于EVA的企業(yè)全面預(yù)算編制主要分為兩部分：業(yè)務(wù)預(yù)算編制和資本預(yù)算編制。

（1）業(yè)務(wù)預(yù)算編制。如圖2所示，業(yè)務(wù)預(yù)算編制要分別對銷售、生產(chǎn)、費用進行預(yù)算。合理編制業(yè)務(wù)預(yù)算能夠幫助企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各種資源進行更加有效的統(tǒng)籌安排。企業(yè)首先要結(jié)合對市場的前景預(yù)測、上一年度的銷量、企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標(biāo)確定年度的預(yù)算銷售量，從而以銷定產(chǎn)確定產(chǎn)量。根據(jù)生產(chǎn)數(shù)量合理安排生產(chǎn)，對人力、物力、技術(shù)、資金等資源進行合理配置，根據(jù)這些資源的配置形成費用預(yù)算。

（2）資本預(yù)算編制。如圖3所示，資本預(yù)算不僅要對收益和資產(chǎn)的增加進行預(yù)算，而且還要對投入資本的資本成本進行預(yù)算。在資本預(yù)算的編制過程中可以引入以EVA為中心編制預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算利潤表、EVA預(yù)算表。EVA預(yù)算表是將賬面利潤進行一系列調(diào)整轉(zhuǎn)化為EVA指標(biāo)的過程。加入資本成本的預(yù)算和EVA預(yù)算表是該體系區(qū)別于傳統(tǒng)預(yù)算體系的重要特征。企業(yè)在運用經(jīng)濟增加值對項目可行性進行分析時，要根據(jù)以下結(jié)果進行判斷。

EVA＞0，說明該項目創(chuàng)造價值，可以進行投資。

EVA＝0，說明投資項目創(chuàng)造的利潤僅僅滿足資本投資的機會成本，管理層應(yīng)合理判斷企業(yè)是否有改變投資方式或經(jīng)營方案的手段降低投資成本或提高項目利潤，如果有，則說明項目有投資價值，如果沒有，則應(yīng)放棄方案。

EVA＜0，說明該項目不會給企業(yè)帶來價值反而有損企業(yè)的價值創(chuàng)造，應(yīng)果斷放棄。

在確定投資項目之后，應(yīng)對該項目確定具體的EVA，如企業(yè)項目中投資成本、投資方式和對項目的投資收益預(yù)測都是多少。

圖2　EVA全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)預(yù)算編制

圖3　EVA全面預(yù)算管理資本預(yù)算

2、預(yù)算調(diào)控

EVA預(yù)算在執(zhí)行過程中不單包括對預(yù)算執(zhí)行的控制，也包括在執(zhí)行過程中對預(yù)算的調(diào)整。預(yù)算控制使企業(yè)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)按照預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算控制主要針對成本費用、風(fēng)險管理和資金等方面。EVA預(yù)算在編制之后并非就變成了不容置疑的金科玉律，預(yù)算執(zhí)行過程中企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化和預(yù)算編制中的一些不符合企業(yè)實際情況的疏漏都有可能使先前制定的EVA預(yù)算指標(biāo)不再適用于企業(yè)的需要，這就要求企業(yè)進行預(yù)算調(diào)整。二者間的關(guān)系如圖4所示。

圖4　預(yù)算控制和預(yù)算調(diào)整的關(guān)系

3、預(yù)算差異分析

預(yù)算差異分析是對預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行總結(jié)和分析，可以對應(yīng)EVA預(yù)算表制定EVA預(yù)算差異分析表，在EVA預(yù)算表中加入預(yù)算實際執(zhí)行的結(jié)果就可以更加直觀地對兩者間的差異進行比較。對執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算編制間差異較大的項目進行深入評估，找出偏差產(chǎn)生的原因和解決方法。如果是由于預(yù)算編制不符合實際情況而產(chǎn)生的差異，那么就需要對EVA預(yù)算編制進行合理優(yōu)化，通過吸收過往的經(jīng)驗使EVA全面預(yù)算管理貼合企業(yè)需要，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理發(fā)揮指導(dǎo)作用。

4、預(yù)算評價分析

企業(yè)在進行預(yù)算考評時應(yīng)結(jié)合各部門或個人的EVA預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況，對部門或個人的業(yè)績進行合理評價。相應(yīng)的激勵機制應(yīng)與EVA預(yù)算評價體系聯(lián)合。管理人員的獎金視完成EVA業(yè)績指標(biāo)的情況而定，從而有效保障預(yù)算功能的實現(xiàn)。這樣使企業(yè)管理者的利益與公司所有者的利益趨同，避免了兩者之間的矛盾，更有效地激勵管理者為股東創(chuàng)造價值。

四、基于經(jīng)濟增加值的企業(yè)全面預(yù)算管理體系的優(yōu)勢

1、使企業(yè)決策更加合理

傳統(tǒng)的利潤指標(biāo)容易受到人為操控，出現(xiàn)舞弊的可能性大，以EVA作為預(yù)算管理的指標(biāo)，更能合理反映企業(yè)的價值創(chuàng)造。通過引入資本成本、風(fēng)險等因素促使管理者從更加長遠(yuǎn)的眼光對企業(yè)的發(fā)展進行決策，從而提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。在條目眾多的調(diào)整事項中，一般企業(yè)只要根據(jù)自身情況調(diào)整5到10個項目，就能基本反映企業(yè)創(chuàng)造的價值。

2、降低企業(yè)管理者的代理成本

傳統(tǒng)的預(yù)算管理與業(yè)績評價模式不僅無法消除企業(yè)所有者與管理者存在的利益沖突，甚至?xí)斐衫鏇_突。這就使企業(yè)所有者與管理者之間存在諸多博弈，由此提高了委托代理成本。EVA所帶來的價值創(chuàng)造這一目標(biāo)使企業(yè)所有者和企業(yè)管理者的目標(biāo)趨于統(tǒng)一，減少了雙方之間的矛盾，降低了代理成本。

3、優(yōu)化資源配置

傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式的資源配置更傾向于規(guī)模的擴大，并不考慮資金的成本問題，致使資本使用效率不高。EVA的引入使預(yù)算管理考慮資本成本，使企業(yè)管理者認(rèn)識到資本的投入也是有成本的，從而提高了資本的使用效率，優(yōu)化了資金、人力、物力等資源的配置，更加符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的利益。

五、提高基于經(jīng)濟增加值的企業(yè)全面預(yù)算管理有效性的建議

1、強化企業(yè)EVA全面預(yù)算管理理念

企業(yè)確定EVA預(yù)算目標(biāo)之后應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行，不能讓EVA預(yù)算指標(biāo)成為一紙空談。企業(yè)也應(yīng)當(dāng)制定適應(yīng)EVA的激勵機制，正確引導(dǎo)企業(yè)各部門和員工貫徹EVA預(yù)算指標(biāo)，如按照EVA增加額的比例給予部門或個人獎勵，既有效激勵員工又使價值創(chuàng)造的理念深入到企業(yè)之中。企業(yè)應(yīng)從上至下建立EVA的企業(yè)文化，從高層管理人員到底層員工都應(yīng)了解EVA，EVA預(yù)算管理不僅僅是財務(wù)部門的工作，而是企業(yè)全員參與編制和實施的工作。

2、加大全面預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控與考核力度

首先，確定考核指標(biāo)。上市公司根據(jù)部門或者責(zé)任中心職能劃分考核標(biāo)準(zhǔn)。在考核過程中，除了考慮財務(wù)指標(biāo)外，還要關(guān)注客戶滿意度、創(chuàng)新力、發(fā)展?jié)摿Φ确秦攧?wù)指標(biāo)。然后將全面預(yù)算指標(biāo)的完成度結(jié)合員工的業(yè)績考核，建立與職員工資薪酬的關(guān)系，以實現(xiàn)全面預(yù)算管理的考核。

3、制定適應(yīng)EVA的激勵機制

制定有效的激勵機制是上市公司基于EVA的預(yù)算管理的保證。在高層管理者方面，建立適應(yīng)EVA的激勵機制，主要是為了調(diào)整上市公司所有者與高層管理者的利益關(guān)系，激勵高層管理者為了得到更多的財富、為增加股東價值而努力工作；在上市公司員工方面，建立成功的適應(yīng)EVA的激勵機制，可以引導(dǎo)員工對基于價值創(chuàng)造的行為方式，為實現(xiàn)自我價值而努力工作。上市公司可以借鑒國內(nèi)外成功的激勵機制：按照計劃目標(biāo)對EVA增加進行獎勵，把EVA增加額的一定比例支付給部門或者責(zé)任中心負(fù)責(zé)人，再在部門或者責(zé)任中心內(nèi)部按照每個員工的貢獻進行分配，有效地增強員工的工作積極性。

六、結(jié)語

基于經(jīng)濟增加值的企業(yè)全面預(yù)算管理體系克服了傳統(tǒng)預(yù)算體系的缺陷，立足于價值創(chuàng)造，使企業(yè)管理者更加理性地面對投資和風(fēng)險，更加有利于企業(yè)的長期利益。引入EVA的全面預(yù)算管理體系將更加正確地評價企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，全面提高企業(yè)管理水平，幫助企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻

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（責(zé)任編輯：劉冰冰）