KPI在高校績效考核中的應用分析

楊鶴清

（云南中醫學院人文與管理學院，云南昆明650500）

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KPI在高校績效考核中的應用分析

楊鶴清

（云南中醫學院人文與管理學院，云南昆明650500）

摘要：本文通過對關鍵績效指標法的內涵解讀，指出建立科學完善、切實可行的高校關鍵績效考核指標體系的流程、框架、步驟和需要關注的問題，以期為促進高校績效考核、推動人事制度改革提供一些思路和方法。

關鍵詞：KPI；高校績效考核；應用

高校績效工資改革是我國事業單位分配制度改革的重要組成部分。從2010年起，全國2400多所普通高校全面推行了結果評定與績效工資掛鉤為核心的績效考核制度。這一制度的實施，有效調動了教職工的積極性，對促進高校轉型發展、提高服務社會能力、以特色和優勢彰顯實力發揮了重要作用。但由于各種因素的影響和限制，目前我國高校績效考核還存在考核指標不夠明確、考核內容重點不夠突出，重考核過程、輕結果運用等問題，一定程度上影響了績效考核的針對性、科學性和實效性。因此，利用現代管理學中關鍵績效原理的合理內核，為制定高校績效考核關鍵績效指標提供有益借鑒具有十分重要的現實意義。

一、KPI的內涵

關鍵績效指標（Key Performance Indicators，簡稱KPI），是現代管理學“計劃—執行—評價”三個環節中最為關鍵的“評價”部分，是指一個單位或部門宏觀戰略目標分解后形成的具有可操作性的具體指標，也是宏觀戰略執行效果的監測指針。KPI評價法，是運用管理學中幾個關鍵績效指標作為考核標準對單位和個人績效進行評估的方法。KPI在績效評估中必須充分利用智慧的、聰明的（SMART）模型，即：針對性（Specific），關鍵績效指標要根據不同工作性質制定不同的工作指標；衡量性（Measurable），關鍵績效指標要可量化，量化結果又是可以作為衡量標準的；實現性（Attainable），關鍵績效指標要以付出努力后能實現為前提，但應具有挑戰性；相關性（Relevant），關鍵績效指標不僅與總的戰略目標、部門任務及個人職位職責聯系密切，還應是單位管理層、相關執行部門和執行者反復分析、研究、協商后的共識；時限性（Time-based），關鍵績效指標的落實是與時間緊密相連的，每個指標的完成都必須具有明確的時限要求。此外，KPI的制定和實施，還必須充分運用“二八定律”，該定律由意大利經濟學家帕累托提出，又稱“帕累托定律”。管理學把這一定律解讀為20%的關鍵行為完成80%的工作任務，并在現實生活中進行了充分驗證。因此，利用“二八定律”原理完善高校績效考核獎勵機制，充分肯定20%關鍵行為的價值，必將對進一步調動高校員工的積極性，挖掘人力資源潛力發揮重要作用。

二、高校績效考核KPI確定涉及的問題分析

一個好的高校績效考核KPI必須以學校戰略目標為前提。學校戰略目標應該成為部門（二級學院）完成具體工作任務和實現個人績效目標的關鍵，也是個人通過完成具體工作任務，實現績效目標，以達到學校、部門（二級學院）與個人共贏目的的關鍵。因此，在KPI確定中應高度重視以下四個問題。

1、KPI是對學校戰略目標的分解

KPI作為衡量高校部門（二級學院）、教職工工作績效的關鍵指標，必須是支撐學校發展戰略目標實現的重要組成部分。這些績效指標不僅是對學校戰略目標的層層分解，是各部門（二級學院）崗位職責的核心內容，更是學校實現戰略目標過程中對每一位教職員工工作績效要求的具體體現。

2、KPI是對學校重點工作的衡量

在確定KPI具體指標的過程中，要明確KPI衡量的對象是對學校整體戰略目標實現過程中影響較大的重點工作實施情況，而不是對教職工所有工作的考核。因此，設計與運用高校績效KPI都要以服務學校整體戰略為宗旨，而不應避重就輕，出于控制的意圖，或為實現更有效的個人控制為目的，把它與一般績效考核指標體系的設計與運用相提并論。

3、KPI是對績效構成可控部分的衡量

高校KPI所衡量的部分應盡量是反映教師具體工作狀態的直接可控的部分。依據這一原則，考核教學科研崗位教師的指標應盡量選擇顯性指標。對于難以用量化指標考核的行政人員、后勤人員，可從以下三方面考慮績效考核指標：一是該類人員崗位職責中的關鍵責任，二是所開展的工作對部門績效目標的貢獻度，三是在考核周期內某一個時間節點上應該完成的工作任務或目標。

4、KPI是學校共同愿景的具體體現

KPI的制定過程要充分體現學校全體教職工的全員參與要求，其指標內容也應是全校上下對學校共同愿景實現的指標分解。因此，高校績效考核KPI既不能由學校頂層統一指定，也不能由中層領導自行制定，更不能依靠行政權力來強制推行。而應是在一定的程序和流程指導下，全校上下在充分理解學校發展戰略的前提下，被考核對象充分討論共同協商后達成的，為實現學校共同愿景自愿接受的考核指標。

圖1　高校績效考核KPI體系基本框架

三、高校績效考核KPI體系的建構和實施

高校績效考核中KPI體系的構建，是根據管理學原理把學校戰略目標分解為可操作目標，然后通過對組織內部流程輸入端、輸出端關鍵參數進行取樣、計算、分析，最終形成一個閉合性量化管理體系的過程。

1、高校績效考核KPI體系構建流程及基本框架

構建高校績效考核KPI體系的首要任務是制定切合學校實際的發展戰略，繼而在學校發展戰略框架下明確實現學校戰略目標的KPI，并將支撐學校核心競爭力的KPI分解到部門（二級學院）和個人。因此，部門（二級學院）KPI的分解是對學校KPI的具體落實，個人KPI的分解是對部門（二級學院）KPI的細化。如果個人KPI有時很難用具體數據進行衡量，則可以采取考核周期內結果性指標與行為性指標相結合的方式進行。高校績效考核KPI體系基本框架如圖1所示。

從圖1可以看出，KPI是高校戰略目標的層層分解，績效管理考核部門通過對KPI的分解、整合和控制，使學校、部門（二級學院）和員工個體層級目標清晰、職責明確，在各自職責范圍內做到目標（價值）追求與學校目標要求在行為上相吻合，從而形成一個有效保障學校戰略目標實現的閉合管理模型。

2、高校績效考核KPI管理體系實施步驟

第一，設計制定學校層面KPI。由學校規劃評估職能部門牽頭，按照學校發展戰略要求，組織相關人員進行深入分析，明確提出實現學校規劃目標的KPI及分年度目標的KPI。第二，設計完善部門（二級學院）層面KPI。學校規劃評估職能部門代表學校與部門（二級學院）共同研究部門（二級學院）、教職員工業務重點，明確部門（二級學院）KPI，并對具體指標和要求進行界定和說明。第三，個人層面KPI的設計。學校規劃評估職能部門代表學校與部門（二級學院）領導、教職員工代表就個人KPI分解情況進行充分討論，明確工作任務、業務標準和要求。第四，簽訂責任目標書。學校與部門（二級學院），部門（二級學院）與教職員工逐級簽訂相應的責任目標書。第五，評估和調整。學校KPI規劃控制和績效考核部門按照既定計劃組織開展相應的階段和年終評估工作，并根據階段和年終評估所反映出來的問題對KPI進行調整和完善。第六，考核結果應用。根據既定考核結果激勵機制對相應部門（二級學院）與教職員工進行考核獎勵。

3、高校績效考核KPI實施過程中應關注的問題

（1）高校績效考核KPI要以建立績效評價激勵體系為前提。在建立和實施高校績效考核KPI過程中，要改變傳統的單項獎罰為主的考核機制，變負向激勵為正向引導，配套建立以任職資格為基礎，以不斷提升員工工作能力和工作績效水平為核心的薪酬制度、資格晉升制度、崗位輪換制度、教育培訓制度等KPI績效評價激勵體系，用系統、綜合的考核機制引導各類人員充分發揮積極性，使追求自我價值實現的行為與學校戰略目標的實現同頻共振。

（2）要對績效考核KPI評價的局限性有清醒的認識。KPI考核蘊含的是一種績效管理理念和思想，而非一種績效算分工具。雖然，在制訂高校績效考核KPI過程中，一般都應該遵循能定量就不定性的原則，因此量化指標所占比例較多。但這些量化指標是否真正能對實現學校戰略目標產生關鍵性的影響，如果沒有專業化的工具和手段來進行科學的分析和衡量，是很難界定的；同時，對高校績效KPI考核的成功實施還需要完善的信息管理系統作為支撐，如果在條件不具備的前提下貿然實施，不僅不能達到預期目的，反而會適得其反，所以高校績效考核KPI法并不適用于高校，也不適用于所有的崗位。

（3）在考核結果認定上應充分考慮影響目標實現的各種因素。高校管理是一個十分復雜的工程，要想僅僅借助一種考核模式就達到理想的治理目的是不切實際的。雖然，高校績效考核KPI模式具有很多優點，但它也不是萬能的，操作不當還會使學校陷入量化考核的“數字陷阱”。因此，在使用KPI指標體系開展高校績效考核的過程中，不應過分地依賴考核指標，如果在考核實施過程中不考慮人們在實現目標過程中難以避免的人為因素和彈性因素，考核者有可能會步入機械的考核方式，因此考核者在作出結果評判時必須考慮各種因素存在的可能性。當然，提出這個問題并非要否定指標體系的客觀性，其目的僅僅是為了提醒管理者關注特殊性存在的可能。

（注：通迅作者李瑪琳，單位：云南省衛生與計劃生育委員會）

參考文獻

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［5］熊焰：關鍵績效考核法（KPI）在高校行后人員績效考核中的運用［J］.科技創業月刊，2013，26（4）.

（責任編輯：張瓊芳）

基金項目：云南省教育科學“十二五”重點規劃課題，編號：Z13001。