比亞迪汽車有限公司戰略成本動因分析與啟示

徐雪原

摘要：隨著全球經濟競爭的日趨激烈，戰略成本管理對于企業生存發展的重要性越來越顯著。戰略成本動因分析作為戰略成本管理的主要分析工具，能夠對影響企業成本管理的各項驅動因素進行總結，從而有利于企業實施戰略、降低成本。本文以比亞迪汽車有限公司為例，分別從結構性成本動因和執行性成本動因兩方面對其戰略成本管理活動進行分析和評價。

關鍵詞：戰略成本管理 戰略成本動因 比亞迪汽車有限公司

近年來，我國的汽車工業得到了快速發展，已經成為國家的支柱產業之一。然而，與西方發達國家相比，我國汽車企業在技術創新、成本管理和產品質量等方面仍存在著明顯的差距和不足。因此，我國汽車企業應通過戰略成本管理，提高管理效率、降低成本，從而不斷增強成本競爭優勢，提高企業的競爭能力。

成本動因分析可以滿足戰略成本管理的要求，不僅能夠很好地揭示成本的驅動因素，而且可以指出企業應該采取怎樣的方法來控制這些因素，以達到戰略成本管理的目標，進而維持企業持久的競爭優勢。本文利用戰略成本動因的分析方法，分別從結構性成本動因和執行性成本動因兩個方面，對比亞迪汽車有限公司的戰略成本管理活動進行分析和評價。

一、比亞迪汽車有限公司簡介與戰略成本動因分析框架

（一）比亞迪汽車有限公司簡介。比亞迪股份有限公司是一家高新技術民營企業，成立于1995年，最初從事電池的生產和銷售。2003年，比亞迪收購西安秦川汽車有限責任公司，正式進入汽車制造與銷售領域，開始了民族自主品牌汽車的發展征程。比亞迪因擁有國際上領先的電池技術優勢，在我國新能源汽車的研發上處于領先地位。發展至今，比亞迪已建成西安、北京、深圳、上海、長沙、青島等多個汽車產業基地，在整車制造、模具研發、車型開發等方面都達到了國際領先水平，產業格局日漸完善并已迅速成長為我國最具創新的新銳品牌。比亞迪憑借其良好的戰略成本管理能力，獲得了對手難以企及的成本優勢，市場份額不斷提高。

（二）戰略成本動因分析框架。戰略成本動因分析是從戰略高度對企業成本結構和成本行為進行全面了解，找出引起成本變動的因素，并通過不斷控制與完善，尋求降低成本以獲得長期競爭優勢的戰略途徑。進行戰略成本動因分析，首先需要了解和識別戰略動因，進一步控制和利用成本動因。戰略成本動因包括結構性成本動因和執行性成本動因兩個層次。前者包括規模經濟、整合程度、學習培訓、技術、地理位置等；后者包括勞動力參與、全面質量管理、生產能力利用模式、企業內外部聯系等。企業的成本從戰略上看，是由以上這些成本動因來驅動的，對每一個成本動因的控制都可能成為企業獨特的競爭優勢來源。

二、比亞迪汽車有限公司戰略成本動因分析

（一）結構性成本動因分析。

1.公司規模。比亞迪汽車有限公司發展速度快，規模持續擴張。數據顯示，比亞迪在2010年以前幾乎連續5年實現100%的增長。2015年上半年，比亞迪新能源汽車累計銷售1.98萬輛，超出第二名70%。比亞迪汽車以其價格優勢迅速占領了市場，并實現了高速增長。規模的擴大帶來規模經濟效應，使得汽車生產制造的效率提高、單位成本降低。

2.整合程度。比亞迪主要通過垂直整合的方式，從價值鏈上游控制成本。比亞迪擁有先進的零部件生產技術和能力，能夠充分利用垂直整合的優勢，降低成本。一方面，通過減少原材料的采購成本，節約外部交易費用，把供應商的利潤轉移到企業內部，從而獲得低成本優勢。另一方面，削弱了上游供應商討價還價的能力，增強了企業對于零部件的控制能力，可以更好地滿足汽車制造的設計需求。

比亞迪的垂直整合也存在一定的風險。企業需要投入大量的資金用于上游價值鏈中，資金供給不足會導致研發投入降低；整合也會帶來庫存積壓、組織協調等問題。整合程度過高可能形成企業與供應商或客戶的關系冷淡乃至惡化的情況而不利于企業發展，比亞迪在2011年就發生了經銷商退網、銷售網絡整合、銷售部門裁員等事件。

3.學習與溢出。隨著汽車生產規模的日益擴大，比亞迪在產品設計、工藝設計、自動化水平、生產組織方式等方面的經驗逐漸累積，通過不斷改進管理方法，提高了員工的作業效率。比亞迪在充電電池和零部件制造方面擁有先進的經驗，員工的研發能力和實際操作能力也在不斷提高。比亞迪通過半自動、半人工化的生產作業流程，將資本密集型產業變成了勞動密集型產業，使得比亞迪的勞動力成本和折舊成本較低，取得了成本競爭優勢，迅速贏得了市場份額。

4.技術。比亞迪是目前國內唯一掌握車用憐酸鐵鋰電池規模化生產技術的企業，在世界上處于領先地位。比亞迪在動力電池方面掌握了核心科技。純電動車E6和插電式混合動力車“秦”分別上市，標志著比亞迪在新能源車用蓄電池領域的技術水平得到進一步的提升。比亞迪實現了技術創新，有效地降低了企業的成本，保持了企業的競爭優勢。

5.地理位置。發展至今，比亞迪汽車產業主要分布在深圳、西安、北京、上海、長沙等工業園區。一方面，這幾個地區交通便利、基礎設施建設完備，有助于降低企業的生產經營成本，大大減少了交通物流成本，方便產品和原材料的運輸。同時，這些地區經濟發達，人們的生活水平較高，有利于新能源汽車的推廣，市場潛力巨大。當地的銷售網絡體系完善，有助于其銷售網絡的建立和擴展，以此為突破點，迅速打開當地市場，并向全國延伸，從而減少銷售費用。另一方面，比亞迪注重研發的投入，這些地區高校聚集，便于與高校展開科研合作，能夠及時地將新發現新專利轉化為生產力。地理位置優越，人才集中，有利于引進高層次人才，提升企業技術研發、生產制造、企業管理等能力，從而提高效率、節約成本。

（二）執行性成本動因分析。

1.勞動力參與。比亞迪堅持以人為本的人力資源方針，為員工建立一個公平、公正、公開的工作和發展環境。公司在持續發展的同時，致力于企業文化建設，與員工一起分享公司成長帶來的快樂。在大家庭式的環境下，員工們的積極性較高，工作效率較高，公司的成本控制管理運作良好，企業擴張速度加快。但是，比亞迪在員工薪酬方面設計不合理，挫傷了部分員工的積極性，造成了人才流失。因此，比亞迪推出了員工持股計劃以提高員工積極性，保留住公司員工及重要人才。

2.全面質量管理。比亞迪經歷過連續兩年利潤下滑的不利情況。為此，公司迅速做出調整，通過優化管理團隊、經銷商網絡和品牌設計，將由以銷售為主導的經營方針回歸到以產品和品質為主導的方向上來。同時，比亞迪發布超長質保方案，旗下產品已達到國際通行的品質標準，將新車兩年平均故障率控制在了1%以下。因此，比亞迪在追求成本優勢的情況下，更樹立了全面質量管理的理念，提升整車的產品質量，不斷增進客戶體驗，提高消費者滿意度。

3.生產能力利用模式。新能源汽車公司的固定成本往往相對較高，生產能力利用模式對成本的影響較大。隨著我國新能源汽車市場需求的不斷擴大，比亞迪不斷增加基礎建設投資，使得汽車業務的產能急劇擴大。產能的增加一方面給比亞迪帶來了豐厚的利潤回報，使其競爭地位不斷上升。另一方面，由于市場環境的變化，比亞迪的凈利潤在2010年和2011年分別同比下降了33.48%和45.13%，隨后比亞迪對銷售網絡、產品質量等方面做出了及時的調整，情況好轉。因此，企業在追求高速增長不斷發展的同時，應避免盲目投資導致的技術、資金分散，重復建設和產能過剩的風險。

4.聯系。聯系是價值鏈的重要組成部分，是指企業內部各個價值活動之間相互影響和制約的關系，也包括價值鏈上下游企業之間的關系。本文從比亞迪內部和外部兩個方面來闡明聯系作為成本驅動因素是如何影響企業成本水平的。

（1）企業內部聯系。第一，人員流方面，比亞迪堅持以人為本的人力資源方針，建立了合理的內部流動和輪換機制，嚴格落實員工招聘、培訓、考核、獎懲等方面的制度。比亞迪的薪酬制度曾出現設計不合理的問題，相較于發達國家的汽車公司，比亞迪的人工成本總體是較低的，成本優勢明顯。第二，物資流方面，比亞迪將公司建立在北京、上海、深圳、西安等交通發達和物流便捷的城市，積極與大型物流運輸公司展開合作，合理利用整合運輸、倉儲資源，極大降低了物流成本。第三，信息流方面，比亞迪公司加快管理信息化的進程，注重信息在內部的有效傳遞，降低了溝通成本。

（2）企業外部聯系。第一，與供應商的聯系。對于新能源汽車行業來說，提供核心零部件的供應商議價能力相對較強。與行業內其他企業不同，比亞迪原本是一家先進的電池生產企業，在生產電池的十多年間，比亞迪已經積累了豐富的電池生產經驗，同時也掌握了多項專利技術。因此，供應商對比亞迪的議價能力相對較弱，比亞迪在新能源汽車的性能提升和價格決定方面擁有一定優勢。第二，與銷售商的聯系。2011年8月比亞迪銷售公司總經理離職，經銷商退網、銷售網絡整合、銷售部門裁員等事件接踵而至，反映了其在銷售體系建設方面出現了重大失誤。新能源汽車公司建立完善的銷售網絡，與下游經銷商保持良好的關系，合理分配營銷資源，才能確保營銷網絡的暢通，提高市場占有率。

三、比亞迪汽車有限公司戰略成本管理的經驗及啟示

本文通過利用戰略成本動因的分析框架，分別從結構性成本動因和執行性成本動因兩個方面對比亞迪汽車有限公司的戰略成本管理活動做了分析和評價。研究發現，盡管比亞迪在全面質量管理、職工薪酬、與下游銷售商的關系等方面存在一些問題和不足，但瑕不掩瑜，總體來看，該公司在技術研發、生產作業流程創新以及價值鏈垂直整合等方面管理突出，有效地降低了成本，使得比亞迪在新能源汽車市場上占據重要地位。

（一）技術創新，取得成本優勢。作為我國新能源汽車行業的領先企業，比亞迪獲得成本領先優勢的重要原因在于其技術優勢。新能源汽車的技術制約主要是動力蓄電池能量儲存能力和電池的使用壽命。比亞迪是目前國內唯一掌握車用憐酸鐵鋰電池規模化生產技術的企業，電池使用壽命長、低成本且具有良好的安全性能。因此，相較于其他企業，比亞迪擁有核心技術，能夠減少發達國家企業的技術制約、降低專利費用，并能通過不斷研發創新降低生產成本。

（二）生產作業流程創新，優化成本結構。汽車制造業是資本密集型產業，而我國一直存在資本積累不夠、勞動力資源充足的情況。比亞迪通過積累其在充電電池和其他電子設備制造方面的經驗，利用流程改造，將自動化業務流程改造為半自動半人工化的生產作業流程，將資本密集型產業變成了勞動密集型產業，在降低折舊費用的同時利用了我國勞動力資源豐富、價格相對低廉的優勢，優化了成本結構，獲得了國外競爭對手難以企及的成本優勢。

（三）供應鏈垂直整合，實現成本領先。除了對成本動因進行控制外，比亞迪主要通過垂直整合的方式來實現價值鏈的高度整合，從而降低成本。比亞迪充分利用其電池生產的技術優勢，自主生產核心的零配件，包括電池、發動機等，從價值鏈的上游開始控制成本以達到垂直整合。因此，比亞迪在新能源汽車行業里具有極強的競爭力。同時，比亞迪試圖打造全產業價值鏈，并通過對價值鏈各個環節的整合，來尋求更大的利潤空間。

比亞迪汽車有限公司通過技術研發、生產作業流程創新以及價值鏈垂直整合等方式進行了有效的戰略成本管理，顯著降低了成本，提高了在新能源汽車行業里的競爭地位。我國汽車行業正處于不斷發展時期，在面臨資本不足、技術落后、產業升級等挑戰時，可以借鑒比亞迪成功的戰略成本管理經驗，采用戰略成本動因分析方法，從戰略的高度對企業成本結構和成本行為進行全面了解，找出引起成本變動的因素，并通過不斷控制與完善，尋求降低成本以獲得長期競爭優勢的戰略途徑。S

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