拆解“領導力”

曹文寶

事實上，領導力不是領導者的“專利”，即使身為普通一員，同樣可以而且應該具備符合自身崗位需求的領導力。

人人皆有領導力

關于領導力，普通員工常有這樣的誤解：

領導力是領導們的事，跟我沒啥關系；

領導力是天生的，先天沒有領導力，以后也不會有；

只有領導才有必要培養領導力，普通員工有無領導力都無所謂。

但是，智行合公司董事總經理莫瓊認為，每個人，甚至孩童身上都可以表現出領導力。她用美國女孩凱瑟琳的故事證明了這一觀點。

2006年，5歲的美國小女孩凱瑟琳看到公共電視頻道播放的紀錄片，片中說，平均每30秒就有一個非洲小孩死于瘧疾。凱瑟琳開始扳著手指數數，當她數到30時，驚呼道：“媽媽，一個非洲小孩死掉了，我們一定要做點什么！”媽媽告訴她，非洲的蚊子非常多，而那里很窮，許多人買不起蚊帳。于是凱瑟琳用省下來的零用錢買了一頂蚊帳，通過一個叫做“只要蚊帳”的慈善組織寄到非洲。不久，她收到該慈善組織的感謝信，并說如果能捐夠十頂蚊帳，就可以頒發給她一張獎狀。

凱瑟琳決定制作卡片，向鄰居和親屬募捐。凱瑟琳在卡片上寫道：“以您的名義，我們買下一頂蚊帳送到非洲?！庇H友們被凱瑟琳感動了，紛紛捐款。凱瑟琳把這筆錢寄給“只要蚊帳”協會，很快，協會寄給她一張榮譽證書，并封她為“蚊帳大使”。此后，凱瑟琳陸續制作了750張卡片，這些卡片最終變成了750頂蚊帳被送往非洲。

凱瑟琳想讓更多人參與進來。她看到貝克漢姆在電視上為“只要蚊帳”協會做公益廣告，就寫信給他，并發給他一張自制的卡片。貝克漢姆把卡片掛到網上，事情一下就傳開了。

凱瑟琳又給比爾·蓋茨寫信：“親愛的比爾·蓋茨先生，沒有蚊帳，非洲的小孩會因為瘧疾而死掉。他們需要錢，可是聽說錢都在你那里……”比爾·蓋茨說：“看來我不把錢拿出來是不行的！”他立刻捐出300萬美元，并于2008年出資拍了一部《孩子救孩子》的紀錄片，凱瑟琳因此踏上非洲大地。此后，她又通過演講等方式讓更多的人來關愛非洲兒童。那年，凱瑟琳只有7歲，但她卻用自己的行動挽救了數百萬非洲兒童的生命。

一個7歲小女孩，既沒有下屬，個人的力量也非常微薄，但她卻是一個頗具領導力的人。那么，到底什么是領導力？

杰克·韋爾奇說：“領導是一種能將想做的事設想成一種遠見，并能使其他人理解、采納這種遠見，以推動這種遠見成為現實的人?！?/p>

美國前國務卿基辛格說：“領導就是要帶領人們從他們現在的地方，去他們還沒到過的地方?！?/p>

美國領導力發展中心創始人赫塞說：“領導力是對他人產生影響的過程，影響他人做他可能不會做的事情。”

彼得·德魯克則認為，領導力就是愿景。

歸結起來，要具有領導力，首先要制訂一個宏大的愿景，其次要付諸行動，最后還要能夠影響他人。而宏愿、行動和影響他人這幾項，并非只有組織中的領導者才能做到，如凱瑟琳這樣的小女孩也可以具備?？梢?，具有領導力的人不一定是團隊領導，也并非只有高層領導者才有必要具備領導力，人人皆可以有領導力，只不過有的人，其領導力未被發掘或者沒有清晰呈現出來而已。

時代需要員工具有領導力

20世紀90年代，軍事術語“VUCA”被普遍使用，它是volatility（易變性）、uncertainty（不確定性）、complexity（復雜性）、ambiguity（模糊性）的縮寫。寶潔公司首席運營官羅伯特·麥克唐納借用此語來描述新的商業世界格局：“這是一個 VUCA 的世界?！比缃?，我們身處的就是“VUCA時代”，這也是人們要發掘出自身領導力的主要原因。

VUCA時代是“易變”的。現在我們耳熟能詳的“滴滴”、優步，兩三年前尚未露端倪，這種發展速度已遠遠超出個人成長的速度。VUCA時代又是充滿不確定性的，個體與組織都面臨著許多變化。過去，企業可以制訂五年、十年戰略，如今，很多IT企業每半年就要進行一次戰略調整。VUCA時代又具有“模糊性”。為了適應時代變化，很多企業組織積極做出調整，一大批新的管理模式如阿米巴模式、事業部制、矩陣式管理等等，都是因變化而生。

無數事實證明，現在不再是權威占據主要話語權的時代，也不再是靠經驗去做管理的時代。當年，各大銀行無法預見到支付寶和余額寶會橫空出世，手機短信運營商也想象不到有朝一日會被微信顛覆。顛覆你的人是誰，你無從知曉。唯一可以確定的是，VUCA時代變化無窮，要生存就必須變革，要變革就要依靠組織中的每個人——不是個體的人，而是有戰斗力的團隊。華為主張“狼性文化”，強調的就是協同作戰、互為支撐，只有建立一支強有力的團隊，一支在統一戰略指導下互補的團隊，才能在市場上打勝仗。

基層領導力源于自我驅動

盡管人人都有領導力，但普通員工、中層、高層，不同層次對應的領導力要求也不同。如果員工能把自己管理好，中層能把團隊領導好，組織效能也就提升了。然而，很多企業恰恰是向下補位的——高層在做中層的事，中層在做基層員工的事。歸根結底，就是因為員工的領導力沒有被激發出來。

那么，員工要達到哪些要求才算得上具有領導力？有人認為，頭腦聰明的員工領導力強，因為做事一點就通；有人認為勤奮是員工領導力的表現，因為一次不成功還能堅持去做；還有人認為，情商高才算得上具有領導力，這種員工能把所有的事情都張羅妥當……

誠然，聰明、勤奮、情商高的人在組織中很受歡迎。但是，正如美國著名心理學家麥克利蘭提出的素質冰山模型，“冰山以上部分”包括的基本知識、基本技能等外在表現容易被了解，而“冰山以下部分”包括的特質和動機難以測量，但卻對人的行為與表現、對領導力的培養起到關鍵性的作用。

對于普通員工來說，培養領導力重在“修身”。 一個具有領導力潛質的員工至少要具備四種能力（見圖1），分別是：內驅力、溝通力、行動力、專業力。其中，內驅力是員工領導力的核心。內在動力決定意愿，意愿決定潛力。就像凱瑟琳一樣，自我驅動，快速行動，不斷成長。因此，員工領導力也稱為自我領導力。內驅力的典型行為表現是具有自我激勵、自我約束、主動思考、持續學習的內在動力，能夠支撐遠景目標的達成。

實際上，員工只有內驅力還遠遠不夠，很多HR在進行校園招聘時會發現，有的人熱情極高，但聘用后卻業績平平。因此，除了內驅力外，自我領導力強的員工還要具備溝通力、行動力、專業力三項能力。有了溝通力，在組織內外做事時才能換位思考，達成共識。有了行動力，才能按照計劃和目標去落實，腳踏實地向前邁進。行動力與職業化以及承諾有關，衡量一個人的行動力一般會以職業素養、有諾必答、知行合一三種行為表現來判斷。最后，員工必須完成崗位角色所承擔的責任，這就需要具備一定的專業力。專業力包括兩方面，一是能夠積極地學習，二是能夠與他人共享知識。

普通員工怎樣才能提升自我領導力？莫瓊認為，可以通過向標桿人物學習等方式發掘出自身的領導力。只有想成為一個不斷向上、取得成就的人，才能夠真正煥發出積極的力量。

中層領導力來自角色轉換需求

當一個自我領導力極高的員工脫穎而出，從業務能手晉升為中層管理者后，其領導力是否仍然適用？很多業務能手晉升為中層管理者后不知如何轉換角色，只能憑直覺慢慢摸索，但這條路往往行不通。中層領導力不同于自我領導力，它不能憑空產生，更不能無師自通。

業務能手與中層管理者的崗位要求存在很大差別（見表1）。業務能手只要實現自我管理，工作產出高，專業能力強，自我驅動力高即可。被提拔成中層之后，作為團隊的帶領者，要把自己的時間投在團隊管理上，要驅動團隊而不是驅動自我，最終通過團隊而非自己產生貢獻。基于這種角色變化，晉升后的業務能手必須有意識地加速成長。

中層領導力也包括四個方面：團隊凝聚力、組織塑造力、跨界協作力和目標執行力（見圖2）。其中，團隊凝聚力是中層領導力的重點和核心所在。因此，中層領導力又被稱作團隊領導力。團隊凝聚力的典型行為表現有：是否能夠通過各種方式凝聚團隊，鼓舞人心，提升團隊歸屬感，提高員工滿意度；是否能夠緊密圍繞目標、結果和責任，建立有效的管理機制，運用多種手段提升團隊效率和執行效果；是否對公司的價值觀身體力行，并通過各種方式塑造積極向上的團隊。

其他三項能力也極為重要。其中，目標執行力即完成上級指派任務的能力。跨界協作力則要求中層領導不僅要善于與相關業務方打交道，與周邊部門協作，還要管理組織之外的合作伙伴。組織塑造力是指通過各種方式來營造積極正向的團隊氛圍。部門的亞文化不可忽視，作為團隊帶頭人，必須有能力營造正向的團隊文化。

現今，幾乎所有的企業都面臨著同一個難題：人才短缺，特別是具有國際視野、業務能力和管理能力的復合型人才。要成為復合型人才，個體就要成為一臺小小的發動機，學會整合資源而不是坐等上級分配任務。惟有如此，組織效能才能得到提升，才能有效避免各種不確定性。“一線呼喚炮火”，在商場這個沒有硝煙的戰場上，高層領導未必能面面俱到，身在一線的人要能夠及時做出正確的決定。因此，培養員工的領導力十分必要，而這也是企業面前一道繞不過去的坎兒。 責編/張曉莉