操刀KPI，繞不開職責分析

魏恩權

通常來說，提取KPI的方法有很多，比如標桿基準法、成功關鍵分析法、策略目標分析法等等。這里，筆者試著以范例的方式，分享如何應用“職責分析法”提取KPI。

崗位職責是KPI的依據

崗位職責的表現載體因企業的管理規范程度不同而不同，無論是崗位說明書、職位說明書、職務說明書還是其它載體，其基本內容都包含了對崗位職責的描述。作為用于提取KPI的關鍵要素，“崗位職責描述”必須符合以下要求，才能為職責分析奠定基礎。

職責無錯位

職責錯位是指部門及崗位職能定位，應該本崗位履行的職責并未履行，而是由其他崗位代為履行。職責錯位會導致指標提取錯誤，進而影響本崗位目標的達成。

職責無重疊

職責重疊是指依據部門及崗位職能定位，在本崗位履行職責的同時，另外一個崗位也在履行相同的職責。職責重疊會導致該項職責的指標重復提取，造成指標重復考核，浪費公司資源。

職責無漏項

職責漏項是指依據部門及崗位職能定位，應該本崗位履行的職責沒有履行而被遺漏。職責漏項會造成指標漏提，最終會因沒有設定該項職責而影響部門及企業戰略目標的實現。

職責無交叉

職責交叉是某項職責由多個崗位往返執行，職責交叉會導致指標無法提取，即便提取也會給考核及數據收集增加難度，最終影響崗位價值的產出和考核的公平。

職責目標須填寫

在實踐中，有些企業崗位職責描述不夠完整，缺少職責目標。例如：表1的職責表述只有行動對象，表2也是同樣沒有對職責目標進行表述。

如果某項職責缺少職責目標，員工在履行該項職責時，就會由創造價值變為做任務。表3中加粗部分的字體就是該項職責的目標。

填寫定量化信息

常用的職責定量化信息包含重要性和時間占比兩種表現形式。各企業可根據自身的管理現狀及職責分析的目的，選擇定量化信息的表現形式。表4是以重要性的形式表現的，表5則是分別以重要性和時間占比的形式表現的。

職責分析是提取KPI的核心

為什么有些管理者總會因為不知道該考核哪些關鍵指標而發愁呢？原因在于他們沒有對崗位職責進行詳細分析，提取崗位的可衡量指標。對職責進行分析時，要遵循先分析職責的產出，再分析職責的客戶，最后分析客戶要求的原則。

分析職責的產出

職責的產出是指工作的成果。表6職責的成果是客戶簽字的產品配送確認單及所收取的貨款，即該項職責的產出。

分析職責的客戶

職責的客戶是指該項職責為誰提供服務。表7中的產品配送確認單及貨款交給誰，誰就是職責的客戶。在該項職責里，直營店長即該項職責的客戶。

分析客戶的需求

客戶的要求是指職責的客戶對職責產出質量的要求。分析時，需從“多、快、好、省”四個維度思考。以表8中的職責為例，直營店長對貨款的要求從“多”的維度思考，找不到對收取貨款的要求；其次從“快”的維度思考，能夠找到要求收款要及時；再從“好”的維度思考，也能夠找到要求貨款不能多收，不能少收，也不能收假幣；最后，再從“省”的維度思考，也就是送貨成本，結合電工崗位的實際情況，直營店長對此項不作要求。因此，就可以將該項職責的客戶要求概括為及時、準確。

提取可衡量指標

先思考相對指標，再思考絕對指標。相對指標比絕對指標更科學，但在實際操作過程中，要結合企業推行績效考核時間的長短、管理水平及績效數據收集的難

易程度綜合衡量后，確定采用衡量指標的類別。以表9中的職責為例，經過與直營店長溝通，產品配送單的要求可不作分析，所以只提取“貨款收取及時率”與“貨款收取準確率”作為衡量指標。根據該企業實際管理現狀，將其修改為“貨款收取及時次數”與“貨款收取準確次數”。

先思考正面指標，再思考反面指標。如果采用絕對指標，筆者建議直接采用反面指標，以便于收集績效數據。故將表9中的兩個可衡量指標優化為表10中的“貨款收取不及時次數”與“貨款收取不及時差錯次數”。將兩個指標合并后為“貨款收取不及時與差錯次數”。

通過對崗位職責進行逐條分析，便可提取整個崗位的可衡量指標，例如表11。

考核指標選擇是提取KPI的關鍵

提取KPI的目的，是為了精準地選擇崗位關鍵績效考核指標。如果崗位關鍵績效考核指標選擇得不夠準確，績效管理的效果就會大打折扣。如果在選擇關鍵績效指標時遵循以下原則，會提高指標選擇的質量。表12就是遵循以下原則，經上司與下屬溝通后確定的2016年度崗位關鍵績效考核指標。

適宜

選擇崗位關鍵績效考核指標是從可衡量指標中進行篩選崗位KPI，那究竟篩選幾個合適呢？筆者建議，將崗位考核的KPI設置為4-7個為宜。如果超過7個，員工的精力就會分散，有可能出現什么都做而什么都沒做好的現象，最終也會影響崗位關鍵績效目標的達成。

重要

崗位職責少則幾條，多則十幾條，有的是經常做的，有的是固定周期做的；有的直接影響崗位的價值，有的間接影響崗位的價值。在確定考核指標時，要先選擇經常做并且重要職責的指標作為考核指標。需要固定周期做的，而且又很重要的職責，可以以過程性考核指標的方式進行考核。

改進

沒有在工作中加以改進，就沒有后續工作績效的持續提升。要改進，首先要總結和檢查，總結關鍵事件，檢查崗位職責履行情況。在確認關鍵績效考核指標時，要將職責履行不好的指標納入關鍵績效考核指標中。

成本

提到成本，人們首先想到的就是財務成本。但這里所說的成本指的是時間成本及管理成本。進行績效考核就要收集績效數據，而大部分企業的數據統計體系尚不建全，相對于財務數據而言，管理數據收集難度更大，花費的時間也比較長。在確定考核指標時，就要充分考慮數據是否能夠收集到，需要花多長時間。如

果很難收集到或需要花費的時間比較長，并且該指標一定要考核時，不妨改變考核的方式，以過程性指標考核替代以KPI為依據的方式考核，待數據容易收集時，再恢復KPI考核。

期望

上司的期望是下屬工作的方向，更是下屬工作的動力。一個優秀的管理者，也應善于應用“期望”激勵下屬。通過及時、有效的溝通，明確告訴員工的工作目標，使員工有的放矢。在確認考核指標時，上司就要將自己的期望與員工溝通，得到員工的認同并納入績效考核。

承接

在確定關鍵績效考核指標時，要充分遵循指標能夠承接企業戰略、業務單元或部門戰略的原則。要使崗位能順利、有效地承接企業目標，不僅需要樹立員工的團隊意識，使其關注企業成長和發展，還需要企業逐漸優化原有的粗放式、感性、封閉的溝通模式，建立科學、順暢、高效的內部信息溝通渠道。當員工不再以自我為中心，管理者不再用作坊式管理時，承接就會變得順其自然。 責編/寇斌