績效管理，別跟風

孫超

跨國公司開始放棄績效考核

不久前，一篇報道再一次引爆業內關于是否取消績效考核的爭論。報道稱，截至2015年8月，有將近10%的財富五百強公司取消了年度績效考核。奧多比（Adobe）在2012年取消了年度績效考核制度，用更頻繁的非正式考核取而代之，美敦力（Medtronic）、微軟和Gap隨后跟進。

更具影響力的是，2015年德勤也大大簡化了考核體系，取消團隊領導為下屬的工作能力評分的環節，嘗試在員工考核中只使用4個問題，其中兩個問題僅需用“是”或“不”回答；埃森哲宣布將在2016財政年取消業績排名和年度績效考核，轉而使用一種更加靈活的方式，讓員工能夠在完成任務的過程中得到上級的實時反饋。

一時間，緊盯國際管理趨勢變化的國內企業，關于取消績效考核的呼聲日益高漲。平時飽受績效考核之苦的企業家、中高層管理者、人力資源從業者等紛紛大聲疾呼：績效考核這令人厭惡的管理系統該被拋棄了！然而，事實是否真的如此呢？

績效管理現狀的確不樂觀

筆者就職于國內一家管理咨詢公司，常年給國內大大小小的企業做管理診斷與管理輔導，就筆者接觸的近百家企業績效管理的現狀來看，績效管理的問題確實普遍不夠樂觀。筆者近期給一家國企做績效管理診斷時發現，這家企業在績效管理方面存在的問題非常有代表性，可以說能夠反映目前國內大部分企業在績效管理方面存在的問題，具體如下：

第一，沒有形成科學的績效管理體系。目前績效管理體系的設計涉及企業戰略規劃的分解、各級人員目標責任和工作計劃的溝通確定、績效狀況的監控以及為各級管理者提供決策支持等任務，這些任務大多落在了人力資源部門的頭上，但由于部門職責分配、專業能力、集團內協調能力等眾多因素所限，人力資源部門無力推動整體績效工作的開展。

第二，績效指標設計粗放化。公司沒有統一且達成共識的整體戰略與經營目標；各個部門根據職責各自設定一些關鍵指標，但指標與公司當年經營目標的關系、各指標之間的接口、指標定義與指標值設定的合理性、指標的有效性等均未經過專業評判。當員工完成績效考核期后提交工作總結供領導主管打分時，因前期評價標準的缺失導致了后期出現人情分、大鍋飯等現象較為普遍。

第三，忽略績效面談與績效輔導工作。實踐中，大多數企業的績效考核僅僅是“考核”，考核者并沒有通過績效溝通面談給予被考核者有效的工作指導。績效溝通是績效管理的靈魂，沒有恰當的溝通指導，績效牽引員工行為、指導員工成長的作用就無從談起。

第四，績效考核未能嚴格執行。比如員工的績效與薪酬掛鉤，績效與培訓的對接，績效與晉升的關聯等等，統統只是留在了制度里并沒有轉化為實際行動，結果成了一紙空文。

除此之外，一些企業還存在績效指標過高或過低、績效數據無從收集、績效要求與工作職責不對等、績效評價過于主觀、績效考核輪流坐莊等諸多問題，相信在主張放棄績效考核的大多數企業中，或多或少都存在著以上的問題，故而呼吁變革也就變得可以理解。

放棄不是辦法

問題來了：放棄了績效考核，問題就解決了嗎？

績效管理是企業管理者通過一定的方法和制度確

保企業及其子系統（部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致，促進企業戰略目標實現的過程。所以說，績效管理首先是一套目標落地的保障工具，之后才是激勵工具、薪酬分配工具、晉升培訓工具等。

如果將經營企業比做駕車，績效管理工具就是車上的儀表盤，沒了儀表盤，車輛還能安心地開下去嗎？

放棄了績效考核，沒有了目標計劃管理、里程碑控制與關鍵節點監控分析，公司的經營業績如何保障？如何結合公司的預期與要求給不同的組織與個人提出改進的方向？如何評價不同的內部組織、部門、員工之間貢獻的優劣？可以說，一旦拋棄處于經營管理中心位置的績效管理，帶來的可能是整個經營管理系統的全面失控。

所以說，績效管理不可拋棄，但確實需要優化。

仍拿上文所述的國企績效管理為例，我們分析這家公司之所以存在以上績效管理問題，背后的核心原因為：

首先，公司戰略管理存在職能欠缺、各業務層和職能層發展目標不清晰的問題。完整的戰略職能要求公司關注國家政策、行業發展、競爭對手分析等眾多外部境因素，結合自身資源與能力狀況，明確公司中長期業務發展布局，進而制定公司年度經營目標、資源配置、關鍵行為與評價標準等，并以此為綱領指導整體工作。而該公司基本沒有一個向外的視角去看環境的變化，對內也沒有明確制定整體發展目標，僅依靠一個相對保守的預算系統控制公司整體費用狀況，導致公司從總部到二級單位的目標模糊。

其次，在績效管理理念方面，公司績效觀念仍停留在績效考核的“節點”理念，而不是績效管理的“過程”理念，過多地關注指標的制定和結果的考核，不關注過程，容易使企業在長期目標和短期目標之間失去平衡，導致過度關注短期行為。

第三，績效專業短板。公司內部缺乏專業而富有經驗的績效管理人員，在指標的制定、績效的輔導、績效機制的建立與維護等方面缺乏成熟而卓有成效的導入工具，而自行開發的工具在公司內部又難以得到認同和支持。

基于此，筆者所在的團隊給出了優化建議：

首先，加強戰略管理，明確公司戰略發展目標，建立戰略績效指標體系；

其次，開展績效宣貫，提升績效管理理念，營造良好的績效考核氛圍；

第三，開展績效培訓，提升績效管理操作技巧，改進績效考核執行效果；

第四，重建績效機制，明確績效組織與責任體、績效流程與實施要求及相關獎懲等。

觀察現狀、探討原因、對癥下藥，結果一定會比“放棄療法”要好得多。

績效管理不能趕時髦

也許會有人提出疑問：那么多跨國企業正在實施的新方法，國內企業為何不能去學習？

好的理念當然可以學習，例如上文已提到的跨國公司，奧多比取消了年度績效考核后采用的是更頻繁的非正式考核，埃森哲取消年度績效考核，更為注重過程實施反饋，本質上是在推行一種即時激勵的觀念，不把更多的資源放到考核期末去做人的評估。這種方式值得大部分企業去學習與推廣，華為正是及時激勵理念的忠實擁躉。

然而，全盤照抄照搬是不可取的，國內企業與上文所說的跨國企業存在太多的不同。

跨國企業大多已經走過了管理基礎建設與管理經驗沉淀時期，目前是在一個完整的管理系統上去做創新、求突破。而且即使如此，他們也不是在拋棄績效考核，只是對現有的績效體系進行優化。需要正視的是，績效管理體系陪伴他們當中的大多數從初創走向成熟，今后也將通過新的形式陪伴他們走向未來。

國內大部分企業的情況與跨國企業并不相同，管理基礎的建設與管理的沉淀遠不能說是進入成熟期。正視績效精神，通過績效管理驅動目標計劃管理、流程管理以至企業經營管理理念、組織文化的持續提升與優化，才是目前大部分企業所應關注的領域。

企業做管理不需要太趕時髦，更不能無視自身的實際情況去盲目跟風，盲目求變。對于現階段的國內大部分企業而言，腳踏實地，認清自我，堅持初心，持續優化績效體系，才能贏得未來。 責編/寇斌