變革之際，人才管理劍指何方

葉凡

在新常態(tài)下，經(jīng)濟發(fā)展方式正在加速轉(zhuǎn)型。事實上，工業(yè)領域的技術革新早已暗潮涌動，由技術革新推動的“工業(yè)革命4.0”，其核心理念與經(jīng)濟轉(zhuǎn)型不謀而合。在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、工業(yè)革命和社會變革形成了三位一體的“新態(tài)勢”下，人才管理也面臨著前所未有的沖擊。

“新態(tài)勢”下的人才管理現(xiàn)象

在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型提速“新常態(tài)”的背景下，隨著社會整體的劇烈變革，人才管理領域面臨以下各方面的沖擊。

員工隊伍構成更多元化

員工隊伍構成的多元化主要體現(xiàn)在幾個方面。首先，隨著產(chǎn)業(yè)變革加劇，技術創(chuàng)新重要性提升以及第三產(chǎn)業(yè)興起等因素，在員工隊伍中，知識型員工占比越來越大；其次，00后進入職場，不同世代的員工有著不同的需要和訴求，秉持著不同的職業(yè)觀念和生活理念，這加劇了員工隊伍構成的多元化。最后，伴隨著眾多國際化公司在中國本土落地生根，以及中國企業(yè)走出去的戰(zhàn)略，外籍員工比重增加，不同的文化背景也強化了員工隊伍構成的多元化。比如，華為公司有15萬員工，其中很大一部分員工在德國、瑞典、美國、法國、意大利、俄羅斯和印度的研發(fā)中心工作。

員工隊伍構成多元化，給人才管理帶來了不小的影響。在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和社會變革的背景下，人才的個人需求表現(xiàn)出極大的綜合性和多樣化，以知識型員工為例，自主權（掌控自我人生自由）、 一技之長（在專業(yè)上追求卓越）、目標（渴望為自我之外更大的事業(yè)服務）、經(jīng)濟回報等是他們在新態(tài)勢的工作中最為關注的幾個方面，這些多層次的需求對人才管理提出了更高的要求。

更依賴高潛力人才

在以生產(chǎn)要素為主要驅(qū)動的經(jīng)濟增長模式下，對人的要求主要是體力、知識、經(jīng)驗和技能等現(xiàn)有能力。當經(jīng)濟發(fā)展轉(zhuǎn)型時，商業(yè)環(huán)境變得更為“VUCA”（即易變性、不確定性、復雜性、模糊性），這些人才標準就不再適用了，取而代之的將是對人的潛力進行評估并判斷其是否屬于高潛力人才。“潛力”成為人才最重要的資本，這種轉(zhuǎn)變使得對人才的甄別更為困難和復雜。

亞馬遜CEO貝索斯認為，聘用高標準人才，現(xiàn)在和將來都是公司取得成功的關鍵要素。當人才的評價標準從能力向潛力轉(zhuǎn)變時，這種轉(zhuǎn)變進一步地提高了人才“選用育留”的難度。在“潛力人才”觀的影響下，識別人才、培養(yǎng)并激發(fā)人才潛力、為人才提供更多的發(fā)展機會等將成為日后HR工作的重要職責。

人才高流失率的持續(xù)化

經(jīng)濟轉(zhuǎn)型所帶來的不安全感和社會變革所帶來的人的思維、需求變化，正通過人才流動率的持續(xù)升高在人才管理領域得到體現(xiàn)。

人才高流失率的持續(xù)化會導致公司內(nèi)部人才結構的不穩(wěn)定，其背后的深層原因值得思考。首先，產(chǎn)業(yè)的起落和興衰加劇，會造成人才流動性增強，工作經(jīng)驗豐富，工作能力突出的人才會流向并集中在發(fā)展前景較好的產(chǎn)業(yè)中。其次，人才流動的主動性增強。隨著個體自我意識的強化，觀念的變化，人才會主動追求流動和變化，通過嘗試各種職業(yè)，尋找自己的理想目標。

這一現(xiàn)象在新生代員工中尤為明顯。最后，社交平臺的興起，使得企業(yè)的情況較以往更為透明，這也在一定程度上加速了人才的流動。這些原因，促使HR團隊需從根本上優(yōu)化組織文化，更新激勵模式，創(chuàng)新福利體系，以提高人才滿意度和敬業(yè)度，保留高效人才。

人才供需矛盾加劇

在“人口紅利”逐步削弱的情況下，人才質(zhì)量將逐漸成為推動企業(yè)發(fā)展的首要因素。然而，在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型大幅提速、第四次工業(yè)革命迅速到來的情況下，人才的數(shù)量和質(zhì)量不可能一下子滿足需求。人才供需仍然存在巨大的結構性矛盾。這一情況在新能源汽車、高端裝備制造業(yè)、生物醫(yī)藥、互聯(lián)網(wǎng)金融等新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)更為明顯。在這些新產(chǎn)業(yè)內(nèi)，人才基數(shù)小，高端人才稀缺，人才培養(yǎng)也不可能一蹴而就。而在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)，雖然人才供需的結構性矛盾相對較小，但真正能引領企業(yè)發(fā)展，帶動產(chǎn)業(yè)變革的人才仍屬鳳毛麟角。對人才的爭奪會使得外部市場薪酬水平呈現(xiàn)非理性增長，這會給企業(yè)的人工成本帶來負擔。實質(zhì)上，市場上的人才數(shù)量是有限的，企業(yè)與其過分關注外部人才市場，投入過多的資源，不如將注意力更多地轉(zhuǎn)移到內(nèi)部人才市場的挖掘上來，通過構建完善的培訓體系，激發(fā)內(nèi)部人才的潛力。當然，這一過程可能比直接引進“空降兵”來得漫長和艱難。

“新態(tài)勢”沖擊下的人才管理

●突出精益化人才管理

隨著人員知識結構、年齡層次、心理狀態(tài)等方面的變化，企業(yè)的人才管理也相應地發(fā)生了巨大的變化。正如經(jīng)濟學家阿爾弗雷德·馬歇爾提出的那樣，“解決最大問題的群體獲得組織的權利。”是時候該HR出馬，解決企業(yè)的人才管理問題了。

首先，HR需更深入理解員工隊伍構成的多元化。打破金字塔式的組織架構，順應扁平化的組織發(fā)展趨勢。通過組織文化的構建，保證在多元化的情況下，員工隊伍的和諧共處。關注在員工間形成的隱性文化，并加以引導。加強與員工的感情聯(lián)絡，關注他們的個性化發(fā)展，滿足他們的核心需求，激發(fā)其創(chuàng)造潛能。

其次，HR工作需由業(yè)務驅(qū)動轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略驅(qū)動。傳統(tǒng)HR業(yè)務正面臨消解，HR角色向業(yè)務伙伴（BP）、共享中心（SSC）、專家中心（COE）的轉(zhuǎn)變正在加速，唯有通過全面加強HR業(yè)務的專業(yè)性，才能從根本上實現(xiàn)人才管理革新。

最后，HR工具需依靠大數(shù)據(jù)處理獲得進一步改善。基于大數(shù)據(jù)分析的HR工具應用是實現(xiàn)人才管理精益化的通路，HR需通過大數(shù)據(jù)分析人才薪酬、績效表現(xiàn)、行為模式等方面內(nèi)容，以精準定位管理痛點，明確人才個性化需求。

尋求人才識別新模式

在“新態(tài)勢”的沖擊下，人才最重要的標準轉(zhuǎn)變?yōu)槭欠窬哂袑W習新技能的潛力，人才觀念的轉(zhuǎn)變需要我們重新定義人才識別模式。

有些專家提出通過以下五個方面來定義領導人才潛力：第一，動機。以強烈責任感和極高投入度去追尋一個目標；第二，好奇心。渴望獲得新體驗、新知識以及他人反饋、以開放的心態(tài)學習和改進；第三，洞見。收集并準確理解新信息的能力；第四，參與。善于運用感情和邏輯進行溝通，能夠說服他人并與他人建立聯(lián)系；第五，決心。面臨挑戰(zhàn)或在逆境中受挫時，依舊能為目標不懈努力。

從方法論上來看，通過詳細梳理其生活和職業(yè)經(jīng)歷，包括深入的談話，討論其職業(yè)經(jīng)歷，做詳盡的背景調(diào)查，挖掘出候選人的很多故事，進而判斷其是否具有或缺乏這些特質(zhì)。此外，也要注重傳統(tǒng)管理者評價要素，如智商、價值觀、領導力等方面的鑒定。

這種方法很好地界定了潛力人才的一些基本素質(zhì)，形成了潛力人才識別的基本框架。通過與其他要素，如技術學習、營銷手段、影響力等方面的綜合使

用則可以甄別更多類型的人才。然而在實際識別時，其準確性有賴于面試人員對這些素質(zhì)的理解，以及如何從平常的對話中挖掘這些素質(zhì)。此外，這些素質(zhì)是通過哪種方式與企業(yè)發(fā)展相契合的也有待探究。總之，不同企業(yè)對高潛力人才的識別，仍需通過一定時間的實踐來確定適用于企業(yè)自身的最佳識別模式并使之固化。

爭做人才保留“急先鋒”

通過創(chuàng)新激勵，提升人才保留。從薪酬、福利、績效管理等方面降低人才流失率。

從薪酬角度來看：首先，以差異化調(diào)薪確保關鍵人才保留。在人工成本有限的情況下，HR 需將有限的人工成本用在“刀刃”上。在保證各類人員薪酬普調(diào)的基礎上，設置差異化的調(diào)薪方式，以確保內(nèi)部績效優(yōu)秀員工的調(diào)薪幅度處于領先地位，以實現(xiàn)對中堅力量的保留。在薪酬提升的基礎上，也應當同時配套改變薪酬激勵的導向，以激發(fā)員工在崗位上的關鍵行為，促進其工作效能的提升。

其次，創(chuàng)建多元化薪酬管理模式。薪酬管理的單一化模式將不再適用于快速發(fā)展和尋求轉(zhuǎn)型突破的現(xiàn)代企業(yè)。HR可以針對不同員工，設置不同的薪酬結構，帶動現(xiàn)有薪酬管理方式的改進。

最后，關注即時激勵的作用。00后的加入一方面使得企業(yè)充滿著活力和激情，另一方面也使企業(yè)在人才管理方面?zhèn)涫芴魬?zhàn)。以往的獎勵模式和晉升通路往往效率低下，反饋緩慢。在年輕群體追求“存在感”和“價值感”的當下，各種單項獎金和即時獎勵應運而生。在以后的薪酬支付中，HR可以通過更多地應用即時性的單項激勵，使員工迅速收獲“滿足感”。

從福利角度來看，除了加強對彈性福利體系等突出福利管理針對性工具的應用外，HR還需加強對非物質(zhì)福利的使用。例如，員工關懷就是一種很好的方式，員工關懷不僅能有效提升雇主滿意度和員工敬業(yè)度，還能有效地解決企業(yè)漲薪預算有限的“危機”。

“關懷”不僅體現(xiàn)在營造良好的企業(yè)文化和環(huán)境層面，更重要的是“快速”地為新入職員工找到其在企業(yè)的“舒適區(qū)”，提升其“歸屬感”，切實感受到自己是公司不可或缺的一員。

從績效管理的角度來看，越來越多的企業(yè)注意到，傳統(tǒng)績效管理看重年度目標，過程耗時巨大，評分不公平。普華永道和瞻博網(wǎng)絡拋棄了傳統(tǒng)的績效評估系統(tǒng)，轉(zhuǎn)向改進技能和業(yè)績?yōu)槟康牡膶崟r對話系統(tǒng)。微軟和德勤也在向這個方向努力。以德勤為例，德勤重新設計了其績效管理系統(tǒng)，重點關注員工未來發(fā)展。新系統(tǒng)主要依靠以季度或項目為單位的“績效快照”和每周溝通來提升員工業(yè)績，這些績效管理模式的革新，也代表了未來績效管理發(fā)展的新方向。

創(chuàng)新激勵方式包含了諸多層面的內(nèi)容，在實際管理中，組織需要鑒別不同人才的確切需求，深挖其核心訴求，并對多種模塊的工具進行綜合應用。

注重挖掘企業(yè)內(nèi)部人才

由于外部人才的稀缺，我們需要把目光轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部。傳統(tǒng)的人才培育方式正在向縱深發(fā)展。

從培訓的視角來看，企業(yè)大學是企業(yè)培訓最為完善的模式之一。現(xiàn)在，傳統(tǒng)的企業(yè)大學正在依托自媒體的崛起，向新型企業(yè)大學發(fā)展。在新的企業(yè)大學模式下，人人都是教師，人人都是學員，隨時隨地都可以開展學習活動。這就為人才的知識提升打下了堅實的基礎。

從人才培育通道的視角來看，橫向輪崗，多元化、復雜、具有挑戰(zhàn)性的職位才能讓人才得到迅速成長。澳新銀行在企業(yè)內(nèi)部設置“多面手銀行家”項目，每年給10-15 名參與者提供批發(fā)、零售銀行、風險管理以及運營部門崗位輪換兩年的機會，以積累廣博的行業(yè)和企業(yè)知識。通過這種方式來為“潛力人才”提供發(fā)展機會，讓他們主動走出自己的“舒適地帶”，發(fā)揮潛能。

HR需要“工匠精神”

在全新的“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，“工匠精神”中“因熱愛而專注，為極致而精細，以雕琢求完美”的內(nèi)涵得到了進一步的詮釋。“工匠精神”在商業(yè)思想和管理實踐雙方面均具有巨大價值。對于HR而言，要應對“新態(tài)勢”帶來的人才管理挑戰(zhàn)，就必須培養(yǎng)自己的“工匠精神”。要做到這一點，HR需要轉(zhuǎn)換思維視角，像CEO一樣思考戰(zhàn)略性人力資本管理；學會如何操刀，像數(shù)據(jù)分析專家一樣分析薪酬等數(shù)據(jù)；激活員工個體，塑造高敬業(yè)度，為企業(yè)搶灘人才市場；時刻思考求變，創(chuàng)意福利管理，通過小創(chuàng)新尋求高回報。

在這場人才管理的攻堅戰(zhàn)中，唯有不忘初心，砥礪前行，加深思考，精益求精，才能贏得最后的勝利。 責編/寇斌