經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書的二次演變

劉曉軍

《年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》對激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)具有重要的推動(dòng)作用，但在設(shè)計(jì)“責(zé)任書”時(shí)，通用法則未必適用于每一個(gè)企業(yè)。

對于集團(tuán)型企業(yè)來說，大體量是優(yōu)勢，也是劣勢，因?yàn)椤按箅y掉頭”。但柳傳志也曾說過，船大了以后可以再生出小船，讓小船調(diào)頭，把小船扶植成大船，大船再逐漸發(fā)生變化。Y集團(tuán)是一家多元化的集團(tuán)公司，業(yè)務(wù)涉及設(shè)備制造、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)、主業(yè)配套、地產(chǎn)、酒店服務(wù)、金融投資、商貿(mào)物流等多個(gè)領(lǐng)域，旗下有海外上市公司和數(shù)家新三板上市公司。由于涉及行業(yè)多，各單位的發(fā)展成熟度、資源投入狀況以及團(tuán)隊(duì)運(yùn)營能力不同，集團(tuán)化管理或集團(tuán)管控問題日益成為短板，必須重新謀劃，加以規(guī)范。其中一項(xiàng)重要工作就是設(shè)計(jì)各實(shí)體單位的年度經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)政策。誠然，《年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》有很多通用模板，然而通用未必適用，Y集團(tuán)經(jīng)過前后兩次設(shè)計(jì)和調(diào)整，方拿出適合自己的《年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》。

第一版：以經(jīng)典管理理論為指導(dǎo)

基于長期戰(zhàn)略發(fā)展，Y集團(tuán)先是設(shè)計(jì)了控股公司——集團(tuán)公司——各實(shí)體產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和公司的三級組織架構(gòu)。三級組織各司其職，控股公司主要研究戰(zhàn)略方向，發(fā)現(xiàn)和拓展新的商業(yè)機(jī)會(huì)；集團(tuán)公司作為出資人代表，關(guān)注投資回報(bào)和可持續(xù)發(fā)展，集中管理和督導(dǎo)各實(shí)體單位實(shí)現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)；各實(shí)體單位則把集團(tuán)總體戰(zhàn)略演繹為本單位的具體規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)和運(yùn)營舉措，通過實(shí)操來實(shí)現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)。架構(gòu)搭建好之后，集團(tuán)公司開始著手設(shè)計(jì)各實(shí)體單位的《年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》。

設(shè)計(jì)《年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》以什么為依據(jù)？集團(tuán)公司研究后認(rèn)為，可將經(jīng)典的績效管理理論作為指導(dǎo)，結(jié)合平衡計(jì)分卡的理念，對各單位的目標(biāo)考核激勵(lì)體系進(jìn)行設(shè)計(jì)。目標(biāo)考核主要遵循以下原則：

集團(tuán)公司以管資本為主，不介入各單位具體運(yùn)營，關(guān)注投資回報(bào)，關(guān)注可持續(xù)發(fā)展。

以各經(jīng)營實(shí)體單位年度全面預(yù)算為基礎(chǔ)，確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和重點(diǎn)工作目標(biāo)，重點(diǎn)關(guān)注盈利預(yù)期、薪酬預(yù)算。

實(shí)行分類考核。按照各單位行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展成熟度，設(shè)定不同的考核指標(biāo)、賦予不同權(quán)重，有針對性地分別考核。

定量為主，定量與定性結(jié)合。對能量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)實(shí)行定量考核；對難以量化的實(shí)行定性評價(jià)，但最終結(jié)果均以分?jǐn)?shù)體現(xiàn)。

激勵(lì)與約束并重。各單位考核結(jié)果直接與變動(dòng)薪酬總額掛鉤，多勞多得，勞優(yōu)得優(yōu)，但薪酬總額不突破本單位的盈利增長。

考核原則確定后，就是設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系。前文提到，集團(tuán)公司作為出資人，主要關(guān)注投資回報(bào)。因此，經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書的首要指標(biāo)就是財(cái)務(wù)結(jié)果性指標(biāo)，Y集團(tuán)將其命名為效益類指標(biāo)，此外，還設(shè)計(jì)了營運(yùn)類指標(biāo)和基礎(chǔ)類指標(biāo)，這三類指標(biāo)權(quán)重之和為100%（見表1）。在以上三類指標(biāo)外，又設(shè)計(jì)了紅線類指標(biāo)，包括重大安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、管理團(tuán)隊(duì)廉潔自律指標(biāo)。紅線類指標(biāo)不占考核分?jǐn)?shù)權(quán)重，單獨(dú)簽訂責(zé)任書，一事一議，單項(xiàng)處理。

可以說，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)做到了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合、結(jié)果和過程性指標(biāo)結(jié)合、短期和長期指標(biāo)結(jié)合，覆蓋非常全面。

考核指標(biāo)形式分為兩種：一種是關(guān)鍵績效指標(biāo)（以下簡稱“KPI”）形式，一種是重點(diǎn)工作目標(biāo)。其中，效益類指標(biāo)全部采用KPI形式，營運(yùn)類、基礎(chǔ)類指標(biāo)以KPI為主，輔以重點(diǎn)工作目標(biāo)。考核時(shí)，集團(tuán)各主管部門分別制訂重點(diǎn)工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的考核細(xì)則，將結(jié)果轉(zhuǎn)化成具體的分?jǐn)?shù)。

重新調(diào)整：以被考核對象為中心

方案形成后，集團(tuán)總部立即與各實(shí)體單位進(jìn)行了雙向交流。經(jīng)過坦誠的溝通，大家一致認(rèn)為，此版《年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》較適用于發(fā)展成熟、業(yè)績穩(wěn)定、管理水平較高的企業(yè)。盡管其理論基礎(chǔ)嚴(yán)謹(jǐn)，邏輯演繹合理，但也存在著較為明顯的問題：

首先，指標(biāo)體系復(fù)雜。方案一共包含三類主要指標(biāo)，如果每類指標(biāo)選取1-2個(gè)，那么至少就有4-5個(gè)指標(biāo)需要進(jìn)行考核。盡管指標(biāo)設(shè)定全面，也符合平衡計(jì)分卡的理念，但考核的重點(diǎn)不夠突出，形式也不夠簡潔、直接。

其次，考核結(jié)果與變動(dòng)薪酬總額部分掛鉤，因此帶來工資總額不可控、工資來源不明確等問題。例如：考核結(jié)果良好，單位考核結(jié)果系數(shù)較高，那么計(jì)算得出的可供分配的變動(dòng)薪酬總額就會(huì)有較大幅度的增加，但這部分薪酬的增長跟單位實(shí)際創(chuàng)造的利潤之間是否有關(guān)？會(huì)不會(huì)造成工資增長幅度突破利潤增長幅度等問題？由于兩者之間是否建立關(guān)聯(lián)尚未確定，因此，對薪酬總額的控制還存在不確定性。

鑒于以上問題，且充分考慮被考核單位的感受和接受程度，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)決定調(diào)整思路，從圍繞組織績效管理理論為中心進(jìn)行設(shè)計(jì)，變?yōu)檎驹诒豢己思?lì)對象的角度出發(fā)，重新對《年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》進(jìn)行調(diào)整。

首要的工作就是精簡考核目標(biāo)。原設(shè)計(jì)方案中，保留效益類指標(biāo)和紅線類指標(biāo)，其余指標(biāo)只保留關(guān)鍵的1-2項(xiàng)，作為關(guān)注指標(biāo)，各單位在季度經(jīng)營交流會(huì)上重點(diǎn)闡述說明即可。關(guān)于效益類指標(biāo)，對發(fā)展較為成熟、主營業(yè)務(wù)突出、業(yè)務(wù)模式穩(wěn)定、歷史經(jīng)營業(yè)績較好的單位，集團(tuán)以利潤為核心考核指標(biāo)。根據(jù)針對性原則，對個(gè)別單位，除去利潤總額外，還根據(jù)其當(dāng)期重點(diǎn)和短板設(shè)置了業(yè)務(wù)開發(fā)量、單位業(yè)務(wù)開發(fā)成本、集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易欠

款歸還等指標(biāo)，這些指標(biāo)均通過設(shè)計(jì)單項(xiàng)獎(jiǎng)懲明確激勵(lì)。

突出激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

第二版設(shè)計(jì)方案重點(diǎn)突出經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書的激勵(lì)作用，努力實(shí)現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制的可視化，使其計(jì)算方式簡單明了，激勵(lì)來源明確。

激勵(lì)機(jī)制分為短期激勵(lì)和長期激勵(lì)，二者采取的激勵(lì)方式有所不同。

短期激勵(lì)采取經(jīng)營利潤分享機(jī)制。對以利潤為考核指標(biāo)的單位實(shí)行超額利潤分享制。即根據(jù)利潤實(shí)現(xiàn)的總額，設(shè)置有梯度的可分配利潤比例，利潤越高，該單位分享越多；反之，若經(jīng)營虧損，則對工資總額進(jìn)行相應(yīng)比例扣減（見表2）。此方法類似個(gè)稅繳納中的梯度累進(jìn)制——隨著盈利難度的增加，提成比例也適度遞增。集團(tuán)只對各單位的激勵(lì)總額進(jìn)行核定，其內(nèi)部各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，包括內(nèi)部自主確定的業(yè)務(wù)提成、單項(xiàng)獎(jiǎng)等，總額不能超過集團(tuán)根據(jù)其經(jīng)營結(jié)果兌現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)總額。在具體分配上，各單位則可自主確定。

除了從當(dāng)期的公司盈利當(dāng)中提取一定的比例作為分享，集團(tuán)還設(shè)計(jì)了對已上市單位實(shí)施期權(quán)授予的長期激勵(lì)機(jī)制。因?qū)嶓w公司中含有已上市公司，因此，根據(jù)利潤總額實(shí)現(xiàn)的額度，授予各單位不同總量的期權(quán)池（見表2）。期權(quán)總量由集團(tuán)確定，分配和行權(quán)操作細(xì)則由各單位自行確定。

各單位董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的薪酬由集團(tuán)統(tǒng)一管理，各單位負(fù)責(zé)發(fā)放。對上述人員，集團(tuán)設(shè)置了相應(yīng)比例的風(fēng)險(xiǎn)抵押金（見表3），風(fēng)險(xiǎn)抵押金在年終時(shí)統(tǒng)一核算發(fā)放。各單位根據(jù)自身管理需要，自行確定內(nèi)部是否實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押金機(jī)制，如果實(shí)行，人員的覆蓋范圍、抵押比例以及兌現(xiàn)辦法均由各單位自行確定。

集團(tuán)還設(shè)置了單項(xiàng)獎(jiǎng)，對在技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)營管理創(chuàng)新、資源節(jié)約、扭虧增效等方面取得突出成績或做出重大貢獻(xiàn)的人員實(shí)施特別獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)金額在當(dāng)期經(jīng)營目標(biāo)考核結(jié)果掛鉤獎(jiǎng)勵(lì)之外額外給予，獎(jiǎng)勵(lì)額度由集團(tuán)確定。

同時(shí)，在各單位關(guān)注的年度重點(diǎn)工作中，均設(shè)置了加強(qiáng)公司法制化治理的指引，特別是健全股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，嚴(yán)格依據(jù)公司章程規(guī)范運(yùn)行，強(qiáng)調(diào)各單位必須合規(guī)、合法、守紀(jì)、遵章，集團(tuán)將以上內(nèi)容作為重點(diǎn)工作予以監(jiān)督、考核。

第二版方案調(diào)整完后，集團(tuán)方面再次與各下屬單位進(jìn)行溝通，大家一致認(rèn)為，第二版《年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》的設(shè)計(jì)方案指標(biāo)更為聚焦，物質(zhì)激勵(lì)從各單位的盈利結(jié)果中獲取，各單位可以直接根據(jù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度計(jì)算激勵(lì)總額，計(jì)算方法更加簡單明了。

從Y集團(tuán)《年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》的誕生過程可以看出，集團(tuán)型企業(yè)在設(shè)計(jì)下屬單位的考核激勵(lì)體系時(shí)，不能單純從理論出發(fā)。即使理論上無懈可擊、缺陷最少的模式，如果落實(shí)起來不被理解、執(zhí)行不力，恐怕也不可能落地生根。因此，績效考核激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)要跳出專業(yè)理論深井，考慮被考核對象的感受，要接地氣，更要被大家理解和接受，變強(qiáng)壓為心理上主動(dòng)接受，這樣的方案才能真正達(dá)到預(yù)期效果。還是那句話：適用的就是最好的，否則只能事倍功半。 責(zé)編/張曉莉