HRSSC，不是“共享”那么簡單

劉軍鋒

人力資源共享服務中心（以下簡稱“HRSSC”）是基于計算機信息系統及網絡技術產生的一種人力資源管理模式，通常由人力資源服務中心、人力資源業務伙伴和專家中心三部分組成。集團型企業構建HRSSC可以有效結合各業務單元需求，重新定位人力資源管理，減少各級人力資源管理部門從業人員數量，優化組織機構設置，整合事務性工作，完成流程梳理和流程再造，實現工作標準統一、服務標準一致的目標。然而，建立HRSSC并不是將具有重復性、可標準化的事務性工作簡單合并的過程，而是一項龐大繁雜、需要長期優化發展的系統工程。

聚焦六大關注點

S集團是一家特大型石油、石化集團，下屬公司110余家。由于各下屬公司均設有自己的人力資源部門，重復設崗導致企業產生大量結構性冗員。再加上各下屬公司人力資源部門各自為政，管理范圍、管理權限、流程標準化和程序化等方面不盡相同，致使集團層面對人力資源工作的協調和管控難度加大，難以保證政策執行的公平性、規范性和一致性，增加了集團管控風險。為了解決傳統人力資源管理帶來的一系列弊端，S集團決定構建人力資源共享服務中心，對人力資源事務性業務進行集中處理。在建設初期，S集團借鑒其他企業的成功經驗，結合自身人力資源管理現狀，重點關注以下內容：

辦公地點選址：HRSSC辦公地點的選取不是件簡單的事，需經全面調研，分析HRSSC覆蓋范圍、運營模式、戰略規劃，還要考慮被納入服務平臺的下屬企業的分布情況，科學地測算和規劃HRSSC的辦公地址。

服務水平協議：建立HRSSC的過程其實就是優化組織機構、精簡和規范人力資源管理流程的過程，需要調整不同類型企業的人力資源管理模式，制訂統一的人力資源管理制度、服務標準和流程、操作手冊、表單以及審批權限等，消除各下屬企業在人力資源業務流程中的差別。最終，HRSSC能為企業提供怎樣的服務是受明確的服務水平協議約束的，其內容包括服務范疇、服務流程的設計、服務的時間段、責任和服務的支持程度、服務提升程序等。

共享內容選擇：根據實踐經驗，適合共享的業務應具有以下特征：業務量相對集中，可批量處理、集中交付；屬于可標準化、流程化的執行類工作，其業務流程能固化到計算機程序中；能借助計算機、網絡或信息處理平臺完成遠程批量處理；可通過共享服務批量處理減少重復環節，實現規模效益等等。S集團納入試點共享服務的內容包括員工招聘、信息化管理、勞動合同管理、薪資福利管理、人事檔案管理、日常員工管理、員工自助服務和政策咨詢服務等。前期先試行部分共享內容，再逐步拓展。

人員選擇：HRSSC作為專業的服務機構，需要相應的組織架構來支撐業務。一般以業務流程為基礎設置

內部組織機構、定崗定員、編寫崗位說明書等，以明確各崗位人員的職責與分工，提高相互之間的協作能力。實施共享服務后，管理職能與執行職能分離，HRSSC從業人員必須提升專業技能以適應轉型升級的需要。此外，信息技術支持人員也不可或缺，一般分為信息技術顧問團隊和HRSSC自有員工兩種，通常要參考HRSSC的運營模式來加以選擇。

信息系統平臺：HRSSC平臺主要依賴人力資源管理信息系統（以下簡稱“HRMIS”）來實現業務的遠程處理，可以通過電話、短信、電子郵件、網站平臺等實現電子化信息共享。該信息系統平臺具備數據記錄、查詢、統計、分析等功能，其服務可以覆蓋到全體員工和企業各級管理人員，企業高層可以隨時掌握人力資源整體狀況。值得注意的是，信息系統平臺的安全性必須得到有效保證，這也是HRSSC高效運作的基礎。

政策法規：由于S集團下屬企業分布的地域不同，面臨著勞動合同、社會保險管理等政策法規的限制，給跨地區集中管理增加了難度，也增加了法律風險。HRSSC必須收集下屬企業所在區域的法律法規，建立信息庫進行研究，因地制宜地制定人事政策并定期更新，確保執行政策法規的規范性。

總而言之，HRSSC建設的總體設計方案一方面要有準確的目標定位來支撐企業的發展戰略，合理選擇實施共享的內容與范圍，確定HRSSC的管理架構、業務流程和信息系統等，而后再逐步擴大服務范圍，實現完全轉型升級；另一方面，HRSSC的運營模式也要考慮各層級的管理需求，既要滿足集團對下屬企業集中管控的需求，又要保證對所服務的下屬企業的相關資源進行統一調度和指揮，為下屬企業人力資源管理需求提供保障。

把握四個重要步驟

S集團的下屬企業涉及上、中、下游三個不同的業務板塊，規模較大，因此，在構建HRSSC工作中，主要采取分模塊、分階段、迭代式策略，逐步推進。

第一步：調研分析

S集團通過以工作定義表為基礎的調研活動，收集工作量信息、工作時間信息、人員信息、人工成本和非人工成本信息等，對所有人力資源工作進行了分類，劃分出12項服務范圍，76項服務，447項活動，以此作為開展調研的基礎內容。

調研分析共分三步：職能領域工作定義梳理、現狀與員工活動收集（EAQ）、現狀與數據分析。職能領域工作定義梳理主要從組織機構管理、招聘管理、勞動合同管理、員工日常管理、人才管理、培訓管理、人工成本管理、薪資福利管理、員工績效管理等方面統計工作量和關鍵績效指標或最佳服務績效考核指標。現狀與員工活動收集（EAQ）主要包括HR個人信息、部門組織機構及崗位、各項業務分配、服務工作量統計、HR人工成本、人力資源部門運行成本等。現狀與數據分析包括各企業人年情況、各類職能工作成本情況、各項業務工作人年情況、各類人力資源工作執行與輔助執行占比情況等。通過分析，最終確定共

享中心的人年數，發現其中的增值服務、人力資源工作的單位人年產出率等。

第二步：規劃設計

整體方案設計要求適應國際標準、集團發展戰略及經營現狀等，根據HRSSC所確定的服務范圍調查總結，系統、科學地論證后，設計出涵蓋HRSSC組織架構、辦公選址方案與辦公場所、業務流程、人員選擇、運營規則、服務標準管理及支持的HRMIS系統設計等專業性的內容。

HRSSC平臺總體組織架構采用“HRSSC+區域分中心”的二級管理架構模式，集團共享服務中心包括具有財務和會計、IT、人力資源、采購及物流管理、法律/公司事務、客戶服務等功能的共享服務平臺；下屬專業公司按業務線條下設多個業務運營部門，負責人力資源共享服務中心的規劃、設計、試點、推廣工作；區域分中心依據業務量和企業分布區域情況，下設多個分中心，依據服務水平協議提供服務（見圖1）。

第三步：系統開發

對已全面實施的HRMIS系統、遠程培訓教育系統、技能鑒定考核系統、信息化標準管理系統、企業年金系統、用戶統一身份管理系統、ERP財務管理系統及招聘網站等進行有效集成，最終建成兩個處理平臺：人力資源行政事務處理平臺、人力資源管理專家支持平臺。兩個平臺在職能上各有側重：人力資源行政事務處理平臺對實施共享的人力資源業務進行標準化、專業化的集中處理；人力資源管理專家支持平臺則統籌企業集團內外部人力資源專家，根據服務需求提供專家支持（咨詢）服務。其具體分工為員工、各級管理人員利用共享服務員工/經理自助服務；高層管理者的需求由共享中心通過電話、郵件等方式解決；企業復雜人力資源問題及政策咨詢、方案設計等，通過共享服務中心的業務部門和專家團隊解決。

系統環境建設也是系統開發的一部分，主要涵蓋了網絡環境、電話、短信息平臺、電子郵件、交互平臺、傳真等，其與所有的管理信息系統兼容匹配，保障系統的正常運行。

第四步：試點實施

構建HRSSC不能一蹴而就。為積累實戰經驗，便于全面推廣，S集團在涉及集團上、中、下游各業務板塊、企業分布較為集中且人力資源豐富的A地區和B地區試點實施HRSSC，并分別以當地兩家下屬公司為依托，初步將信息化管理、薪酬發放管理、社保福利管理、人事管理、員工自助服務、政策咨詢服務納入共享業務范圍內，其他企業分批納入共享。

S集團人力資源部門負責統籌協調，幫助試點企業做好辦公場所選址、辦公條件準備、人員選聘、后勤服務以及業務梳理、流程優化等工作；試點企業負責試點實施方案的制訂，確定納入共享服務的業務內容，制訂服務標準等。試點區域A、B分中心負責員工招聘和

相關人員的培訓，為組建共享服務機構和項目團隊做準備。

通過對試點實施的運行情況不斷總結，逐步完善運行模式和管理制度，落實分中心布局和建設，逐步拓展服務范圍。預計從項目準備到全面覆蓋需要3年時間。

四項挑戰及對策

建設HRSSC涉及不同類型的企業管理模式調整、業務整合，給推進工作增加了難度，同時也面臨著很多挑戰。

首先，構建HRSSC不僅意味著要重組一個專業服務機構，更是組織經營管理模式上的一次重大變革。各級管理人員都要改變原有工作習慣、管理觀念和行為模式，以新的方式開展工作。在適應期，人們難免會因習慣被打破而產生不安感，甚至造成對職業生涯的迷茫。此外，人力資源共享服務的關鍵用戶基本是從各下屬企業選拔上來的HR，由于共

享服務改變了原有的管理模式、組織文化以及層級結構， HR不但要承擔起HRSSC建設推動者的角色，還要開展技能培訓、服務意識培訓等，盡快適應新崗位的需要。

其次，帶來多層級組織結構的變革調整。隨著HRSSC體制逐步建立，組織管理變革的任務日益緊迫，對于S集團這種涉及不同業務板塊、多個層級的龐大組織來說，變革難度可想而知，因此需要花費大量的人力去解決隨之而來的問題。

再次，人員素質亟待提升，以便與HRSSC工作內容相匹配。實施HRSSC后，人力資源管理職能和執行職能分離，部分HR面臨崗位遷移和轉崗等問題。同時，HRSSC對HR的素質要求也相應提高，很多HR將面臨專業技能不適應要求的問題。

第四，人力資源管理流程再造的結果不可預測。在流程再造過程中，諸多問題需要解決。譬如，如何界定集團、

HRSSC、企業之間的工作職責分工？如何重新設計和構建工作流程？各下屬企業業務標準和業務流程不統一怎么辦？特別是流程再造完成后，能否滿足HRSSC建設需要，是否影響共享服務實施效果等，都是要重點考慮的問題。

為保障這項系統工程的順利進行，S集團人力資源部門成立項目籌備組，試點企業人力資源部門成立工作組，高層管理人員及對口單位、部門工作人員積極參與，通力合作。各企業人力資源部門鼓勵人力資源管理骨干到HRSSC工作，直接參與項目規劃、設計和實施，確保HRSSC建設工作的順利進行。

明確各層級人力資源部門與HRSSC的職責定位

確定總部人力資源部門作為整個集團人力資源管理的歸口部門，統籌協調集團人力資源管理工作。要求HRSSC完成業務準確、及時，并接受集團人力資源部門對其服務質量的評價反饋。企業人力資源部門則須保證業務流程真實可靠。

細化業務流程，逐步統一相關制度標準

在實施策略上，堅持“先標準，再共享”原則，各試點企業打破企業界限和固有的工作習慣，一邊開展業務流程標準化與規范化工作，一邊對業務標準逐項統一規范，同步開展共享服務建設工作。同時，對現有制度不斷細化、標準化，以適應發展不確定性因素的挑戰。

堅持風險管理

基于人力資源共享服務面臨的諸多挑戰和風險，S集團將控制活動和控制規則融入到HRSSC的構建中，為應對政策風險制定持續連貫的服務規則，保持對規則的敏感度，最終達到風險防范的目的，使風險管理變得主動和有預見性。

建立健全分析、評估和反饋機制

人力資源共享服務作為一項企業管理活動，需要建立上下貫通的聯絡機制，對于HR的疑問和優化建議，定期通過反饋渠道提交，經過充分論證后及時給予答復。特別是在項目運行初期，各種問題紛至沓來，如果不能妥善處理，將為后期運行埋下隱患。

衡量績效在實施HRSSC時非常重要，因此，企業要建立健全服務質量管理和績效考核體系，實行透明的客戶評價管理系統，實現業務處理的準確高效運作，來保證HRSSC能夠提供獨立、專業的服務，充分釋放HRSS的附加價值。

同時，對HRSSC從業人員的工作，集團和各下屬企業要按照一定的標準進行滿意度評價，通過對比，對滿意度評價高的人員給予獎勵。并對其職業生涯發展加以正確引導，盡可能為其提供業務水平提升培訓和職業發展規劃指導，避免人才流失。 責編/張曉莉