基于戰略導向的全面預算管理體系在種業企業中的應用

黃玉雯

摘要：本文根據種業企業的行業特點，研究討論如何將戰略規劃與全面預算管理通過戰略績效地圖進行有效結合，希望可以為種業企業構建戰略導向的全面預算管理體系提供參考。

關鍵詞：戰略導向 全面預算管理 種業企業

預算管理是對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理體系，全面預算管理則是預算管理不斷完善和發展的結果。Peter Horvath指出預算不應與戰略相脫節，卡普蘭與諾頓教授創造平衡計分卡，利用關鍵業績指標（KPI，Key Performance Indicators）將預算與戰略聯系起來，從而使預算更具有戰略、激勵、評價、考核等管理功能。全面預算管理則是以實現企業戰略為目標，通過事前制訂詳細具體計劃、事中調控以及事后評價、分析、考核實現企業愿景的管理控制體系。全面預算的業務流程是以企業戰略為方向，由預算編制、預算執行和績效考核三個工作環節組成的管理體系。但在企業具體運用戰略導向的全面預算管理時，需根據企業的具體情況，對企業所處的行業、外部競爭環境及企業文化和資源進行詳盡的分析后，進行戰略規劃、并將實施戰略所需要的財務指標和各項資源要求納入到企業預算中，通過激勵管理制度和預算執行過程監督來保障預算的有效實施，最后根據預算的完成情況進行考核獎懲。

一、種業企業基于戰略導向預算管理實施的行業背景

在全球經濟一體化發展進程中，持續發展機遇和開放環境使中國發展成為全球最大的種子市場之一，也使中國種業發展成為農業領域市場化程度最高的產業之一。目前我國正處于種業體制轉型、市場開放、競爭加劇的階段，同行競爭對手多，面臨的市場環境不確定因素也多。雖然國外種業巨頭迫于中國政策限制不能直接進入，但是即便如此也早已虎視眈眈，提前做起了市場進入的準備。因此，中國種業企業若想在競爭激烈的市場中占有一席之地，就需引進適合行業和企業發展的管理理念及工具。

（一）引進戰略規劃，增強與全面預算管理的結合度

想要在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須認清行業形勢，結合行業特點，分析自身的優劣勢，揚長避短，制定競爭戰略。種業企業的品種權是企業的核心競爭能力和主要的無形資產，重視品種權，提高品種權的營運效率，加速無形資產的周轉營運，會增加企業的超額利潤，對改善企業各方面能力都有重大影響。而種業企業的新品種選育周期長，一般需要6-8年，有時甚至需要10年以上的時間，因此在種業企業中的全面預算的制定必須構建在以戰略為指導的基礎上，運用財務信息和非財務信息綜合展現企業戰略，將兩者放置起來一同考慮，實現企業內部評價和外部市場相結合，將預算目標與戰略目標置于同一過程中實現，使企業的眼光放得更加長遠，提高企業長期的競爭力。

（二）通過全面預算管理將戰略目標轉化為短期的業績指標

種業行業的生產前置期長且質控難度大、高要求的倉儲、市場需求及競爭狀態的不確定性、售后的高風險性等特性都要求種業企業的預算目標不僅要符合企業發展戰略的要求，還要與其經營管理理念相契合，為企業全面預算管理提供方向和指導，突出全面預算管理工作的重點。企業戰略可以通過戰略地圖法轉化為業績指標，也即是將非財務指標和財務指標聯系在一起，將戰略與平衡記分卡的四個維度聯系在一起的一張細化的平衡記分卡。從理論上講，企業的經營內容不同、戰略重點不同、業績考核指標不同，平衡記分卡的具體內容都會不同。

二、基于戰略導向的全面預算管理在種業企業運行的創新與實踐

戰略導向的預算管理體系構建的基本思想是通過分析企業所處的外部競爭環境，并對自身資源和能力進行預測與分析，再通過運用各種管理手段和技術辦法制定出本企業的長、中、短期360度戰略目標，以謀得企業長期發展的競爭優勢，在激烈的市場競爭中穩步發展，立于不敗之地。企業的全面預算應以董事會（企業決策者）、企業管理者牽頭編制的戰略規劃為起點，勾畫戰略績效地圖，通過預算編制、預算執行和績效考核等組成一個完整的管理體系。

（一）構建戰略地圖，定性愿景、定量表達

平衡記分卡（BSC）透過四個維度——財務、客戶、內部運營流程和學習與成長之間相互影響的因果關系將企業戰略轉化為具體可操作的內容提供了一個框架。根據種業企業的行業特點，聯結平衡記分卡的四個維度，構建一張種業企業的戰略地圖模版（如圖1）。依據該模版，企業可通過運用BSC將所要實現的企業戰略規劃分解到各個具有因果關系的關鍵成功要素KFS，然后再把KFS細化為可以衡量的關鍵績效指標KPI及目標值，最后用該指標指導企業戰略的實施及全面預算制定和實施。根據每個企業目標不同、戰略重點不同、內部資源不同，平衡記分卡的具體內容也將會不同，可依據明確性、可計量性、可實現性、權責性和時限性原則選取不同的關鍵指標，給各指標授予不同的權重。通過戰略地圖，可以直觀地描述解釋公司戰略，讓員工了解戰略。

（二）將企業整體的BSC分解為企業內部各部門甚至各成員的BSC

預算管理是一個管理控制體系，要求企業各部門、各員工協調運作，因此須單獨設立預算管理委員會以及預算管理工作機構，負責預算的統籌調配。預算管理委員會在研究分析企業的戰略發展基礎上，制定符合企業發展的全面預算，并對其執行結果進行分析、調整、控制和考評。預算的執行部門主要是由企業各職能部門組成，負責組織編制企業全面預算，執行批準下達的預算。企業是由很多職能部門組成的，而各職能部門又是由很多員工組成的，因此，必須將企業整體的BSC按照職能部門和個人進行分解和細化，才能真正地將戰略轉化為具體的、量化的、可操作的指標，轉化到每個員工的日常工作中，才能實現企業的戰略。企業各個預算執行部門都應將每項生產經營活動分解為一個個具體細化的業務活動。此外各執行部門還需綜合考慮自身的業務特點和已有的相關標準，制訂更加詳盡的計劃，使每一位員工都能按照預算計劃進行具體且實際的工作，將預算執行到位。在種業企業中，各部門，各員工的具體業務活動最終服務于企業的戰略目標，并對每個業務活動設置具體、量化、可操作指標，如圖2所示。

（三）完善預算考核激勵制度，保障全面預算管理的有效執行

預算的考核激勵在全面預算管理體系中處于承前啟后的核心環節，是全面預算管理體系穩定運行的保證，因此預算的考核與激勵是企業全面預算管理的生命線。

首先企業需建立一個包括企業各部門的績效考評機構，堅持上級考評下級和分級考評的原則。其次，規范考評制度，明確考評標準，并貫徹于預算編制、執行、控制、分析等重要環節，以發揮全面預算管理的激勵和約束作用。再次，構建一個完善的預算考核與評價的綜合指標體系，應充分考慮整體與局部、長期與短期、定量與定性、絕對與相對各個方面的因素，使得考評指標具有可操作性。最后，健全企業的激勵、約束機制確保企業全面預算管理體系長期穩定、有效運行。以預算考評結果為依據，將預算目標與獎懲掛鉤，提高員工的工作積極性，增強員工的工作動力，促進預算目標的完成，實現企業戰略目標/愿景。

三、啟示

（一）實施戰略導向的預算管理體系，推動戰略落實，是種業企業長期穩步發展的基礎

種業企業的核心競爭力在品種權上，而品種權的獲取、研發、管理等均需要長期部署，需要與企業的愿景、長期目標相吻合。如果企業的預算管理不以戰略為導向，沒有戰略規劃，僅關注短期效益，與企業的長期目標不符，將會導致企業的預算管理難以達到預期效果。因此種業企業的管理者需要在預算管理的每一個環節都充分考慮戰略目標和規劃，將公司的長期目標與短期目標進行有效結合，對公司的內部資源進行統籌、安排及管理。

（二）結合行業特色、認清自身特點，描繪戰略地圖，選擇指標體系

描繪戰略地圖時應以戰略目標為中心，通過分析種業行業外部競爭環境和種業企業內部戰略資源，預測企業自身能力，再運用科學的方法制定出企業長、中、短期的發展目標，以使得企業長期穩步發展。為了更好地實施預算，推動戰略目標落地，必須構建指標體系。在構建預算指標體系時應以戰略為導向、以預算為目標，注重預算與戰略結合的緊密性。有了預算目標，落實關鍵業績指標KPI。KPI是對企業戰略目標的分解，應隨著企業戰略重點的演變而變化。但是在選取具體指標時，需交叉使用絕對數和相對數，平衡管理企業內部戰略資源。種業企業還可以根據自身的品種特點、不同的競爭策略，調整、增減相關指標，但所選的指標需服務于三張報表的編制，這一點非常重要。

（三）完善考核激勵制度為預算管理的有效實施保駕護航

通過下達的預算不僅是公司部門或個人的行為約束，還是對公司部門或個人的業績考核和戰略目標完成情況的標準。種業企業可以根據實際業務的完成情況，計算出KPI指標實現值，再將其與預算的KPI值進行對比。一方面可以根據各部門或個人業務的實際完成情況，通過實際值與預算值對比分析，分析差異產生的原因，并據此對部門或個人按制度進行獎懲；另一方面還可以對KPI指標實現值進行分析，了解企業在增長、收益和風險等方面戰略目標的完成情況，并對企業存在的問題及時修正，對發現的漏洞及時補救，保證企業長期穩步發展。

預算考核激勵在全面預算管理體系中處于重中之重的關鍵環節，是全面預算管理的重要職能，是全面預算管理體系長期穩定、有效運行的重要條件，也是企業戰略落地的重要保證。

參考文獻：

[1]楊平娥，馮述娜，李善花，陳會英.我國種業上市公司財務績效評價[J].財會月刊，2010（6）.

[2]羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓.平衡計分卡—化戰略為行動[M].廣州：廣東經濟出版社，2009-7.

[3]孫振華，王倩.企業全面預算管理文獻綜述[J].2014，（17）：66-68.

（作者單位：廣東省農業科學院）