組織中的軟暴力因素分析

王聯(lián)英

[摘要]軟暴力因素分散在組織結(jié)構(gòu)、制度體系，尤其是凸顯在組織內(nèi)的非正式組織、人力資源的使用和開發(fā)這些層面。從1965年沙因提出的“組織承諾”到阿基里斯提出的“組織防衛(wèi)”都有對(duì)此問(wèn)題的研究。文章主要從組織的縱向角度、職能以及融合和向心等維度來(lái)進(jìn)行分析軟暴力的各種形式以及如何抑制軟暴力。

[關(guān)鍵詞]組織；軟暴力；因素分析

沙因在組織心理學(xué)一書中說(shuō)組織角色需要的只是個(gè)人部分特定的活動(dòng)，但參加工作的是整個(gè)人，所以組織需要面對(duì)的是個(gè)人與組織的計(jì)劃并不完全相適應(yīng)的態(tài)度、情感。因?yàn)椴煌慕M織預(yù)期，當(dāng)人們共同工作時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生不同的合作方式，處理不同的人際關(guān)系和工作內(nèi)容，這也直接決定了成員對(duì)組織有多少的忠誠(chéng)度，而在現(xiàn)實(shí)的組織運(yùn)作過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)阿吉里斯所講的悖論，即“不利于提高組織效率的行為卻有利于組織成員的生存”，這使組織軟暴力恒生。

1自上而下的軟暴力

“軟暴力”在百度百科中被解釋為：一切區(qū)別于肢體暴力造成傷害他人的行為，它潛在的危害常常被忽視，有時(shí)候會(huì)被界定為一種 “習(xí)慣”，可以把它解釋為是一個(gè)組織成員感覺被忽視、不被尊重的過(guò)程。從這個(gè)角度來(lái)講，任何組織中都存在著軟暴力，甚至這種“習(xí)慣”已經(jīng)成為某些組織文化的一部分。

組織運(yùn)行的過(guò)程是協(xié)調(diào)的過(guò)程，包括了人、財(cái)、物以及一般環(huán)境和具體環(huán)境的復(fù)雜互動(dòng)，在這個(gè)過(guò)程中，組織的直接目的首先是投資回報(bào)收益，其次著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。當(dāng)然，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的前提仍然是建立在直接目的基礎(chǔ)之上，并與組織成員分享組織的使命以及組織愿景。這是組織發(fā)展要經(jīng)歷的程序，但因?yàn)槌杀究刂频脑颍瑫?huì)給組織成員造成很大的負(fù)擔(dān)（包括物質(zhì)上的和精神上的），除了這個(gè)因素，還有權(quán)力結(jié)構(gòu)也加重了這種負(fù)擔(dān)，這與艾賅博和百里楓在《揭開行政之惡》中探討到的“公司文化相對(duì)主義”是一致的，在商業(yè)組織里同樣存在各種“惡”，而且愈演愈烈，正如安德烈·德爾貝克所說(shuō)，我們已經(jīng)賦予“惡”過(guò)多的權(quán)力。從這個(gè)層面來(lái)講，這些軟暴力因素包括以下六種。

第一，故意拉大成員的收入差距。這是組織制造緊張感最常用的方法之一，關(guān)鍵問(wèn)題是它是否是組織認(rèn)為的激勵(lì)因素，或者僅僅是擴(kuò)大了組織內(nèi)的貧富差距，而不是基于工作分析和職位評(píng)價(jià)進(jìn)行定薪等政策的制定。

第二，工作成果不被認(rèn)可。對(duì)于關(guān)鍵行為（積極的）的模式只能導(dǎo)致行為的淡化直至消失。

第三，不能得到相關(guān)培訓(xùn)或只能得到有限的培訓(xùn)。培訓(xùn)政策的制定和實(shí)施帶有明確的傾向性，不具備全員提升的前提。

第四，晉升緩慢或無(wú)法晉升。晉升是激勵(lì)因素中刺激作用相對(duì)較強(qiáng)的指標(biāo)，尤其是對(duì)有高成就需要的但目前還沒有在管理崗位的成員來(lái)講。

第五，漠視小團(tuán)體、小幫派的滋生。組織在這里卻扮演了“助推器”和“催化劑”的作用，加大成員之間的猜疑甚至明爭(zhēng)暗斗，而不是從中進(jìn)行協(xié)調(diào)，增加了組織的內(nèi)耗。

第六，威脅。威脅是使員工喪失職業(yè)安全感的最直接也最暴力的手段，是所有軟暴力中對(duì)員工的精神造成最大問(wèn)題的手段，這種威脅不一定表現(xiàn)在口頭或行動(dòng)中，而是衍生自屈從于組織的權(quán)威，這種威脅一方面來(lái)自過(guò)分強(qiáng)調(diào)技術(shù)理性的價(jià)值；另一方面則來(lái)自于個(gè)人對(duì)權(quán)威的服從。

2自下而上的軟暴力

在各類研究組織與成員互動(dòng)過(guò)程的資料中可以顯示，從主體地位上來(lái)講，組織和組織成員的主體地位明顯是不對(duì)等的，但這并未阻止自下而上的軟暴力，特別是非正式組織的存在，使這種活動(dòng)的影響面和持續(xù)性都有所增加。這個(gè)層面的軟暴力因素包括以下三種。

第一，抵制相關(guān)政策（制度）的執(zhí)行。政策無(wú)法落實(shí)或執(zhí)行不力，特別是組織中有影響力的非正式組織（得不到認(rèn)可或得不到關(guān)注）會(huì)成為主要力量，而分化的成本又非常高，導(dǎo)致內(nèi)耗增高。抵制形式并不一定由罷工的形式出現(xiàn)，常見的形式有消極怠工；不認(rèn)同者被孤立或排斥；上有政策、下有對(duì)策等。

第二，制造或傳播小道消息。暢通溝通來(lái)自于順暢的組織結(jié)構(gòu)，一旦這種機(jī)制被打破，組織的信息流動(dòng)就會(huì)受阻，還表現(xiàn)為信息的內(nèi)容失真、信息的傳播方式非正常化、信息的反饋渠道閉塞等。

第三，擴(kuò)大小團(tuán)體的影響力（孤立團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員或排斥其他非團(tuán)體成員）。這種影響力會(huì)削弱組織權(quán)威的影響，或者組織權(quán)威的缺失是造成這種影響力增強(qiáng)的最大原因。

3軟暴力的抑制

對(duì)于軟暴力的抑制涉及組織倫理的研究，我們可以借鑒Verizon Communication建立的HR Balanced Scorecard，他們從Strategic、Customer（here mean the HR departments internal customers——that is Verizon employees）、Financial、Operational Perspective這四個(gè)角度進(jìn)行平衡，VC通過(guò)這四個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量整個(gè)HRM過(guò)程，我們將組織倫理與他們聯(lián)系起來(lái)，縮小了研究范圍，同時(shí)增強(qiáng)了分析的針對(duì)性。無(wú)論從哪個(gè)角度入手，我們可以看到自上而下的軟暴力的妥協(xié)是解決問(wèn)題的第一步。組織的做法可以是以下八種。

第一，破除針對(duì)性別和少數(shù)派（可以是組織中不被大多數(shù)認(rèn)可的任何因素）的歧視。同工同酬已經(jīng)不是我們要討論的范圍，歧視更多的存在于諸如晉升、重大決策等領(lǐng)域。

第二，高潛能成員的培養(yǎng)。高潛能是員工潛力被挖掘的可能性大小的判斷，是一個(gè)成員的主觀意愿和組織培養(yǎng)相結(jié)合的過(guò)程。這一部分人群是組織保持競(jìng)爭(zhēng)力的生力軍，是人力資源開發(fā)和管理中投資回報(bào)最高也最快的群體。

第三，成員領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。領(lǐng)導(dǎo)力是和成熟度呈正相關(guān)的一個(gè)概念，對(duì)于成熟度高的成員，領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)將成為可能，而這也是成員作為可否晉升的最直接的標(biāo)準(zhǔn)，是有領(lǐng)導(dǎo)力潛力的員工的最佳誘因，并且從根本上可以解決“外來(lái)和尚念經(jīng)”的問(wèn)題。

第四，成員職場(chǎng)與生活的平衡。成員首先是一個(gè)一系列社會(huì)角色的組合，所以無(wú)法完全割裂職場(chǎng)與生活。而組織則是這個(gè)過(guò)程最好的平衡器，根據(jù)工作分析重新定位職位的特點(diǎn)和功能，從而讓彈性工作時(shí)間、工作豐富化成為可能。

第五，成員培訓(xùn)機(jī)會(huì)的均等。成員的發(fā)展除主觀努力之外，更重要的是組織是否能夠?yàn)槠涮峁┝己玫陌l(fā)展平臺(tái)。機(jī)會(huì)均等是平等的衍生，并不是“所有人都平等，但是有些人要更平等一些”的機(jī)制，機(jī)會(huì)均等才能夠提高員工的自我效能感，也就是高社會(huì)地位角色決定了員工對(duì)付出——回報(bào)的價(jià)值判斷，不管處在組織的哪個(gè)等級(jí)，員工都有高社會(huì)地位角色的認(rèn)知，即無(wú)論從事什么工作，都不會(huì)被區(qū)別對(duì)待的認(rèn)知。

第六，成員成就被認(rèn)可。別人對(duì)我們的偏見或許也會(huì)反過(guò)來(lái)影響我們的行為，如果員工的工作不被認(rèn)可，也會(huì)激發(fā)成員對(duì)組織的偏見行為，從而使員工關(guān)系陷入一個(gè)惡性循環(huán)，而這個(gè)工作對(duì)于組織來(lái)說(shuō)是相對(duì)比較節(jié)省成本的，特別是將這種認(rèn)可放在精神領(lǐng)域，但不可否認(rèn)的是，這種認(rèn)可對(duì)于員工行為的塑造是大有裨益的。

第七，成員的職業(yè)安全感。雖然職業(yè)流動(dòng)已經(jīng)不可避免地代替了早期的“一碗飯吃到底”的情況，但是職業(yè)安全依然是員工在進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)考慮的重要問(wèn)題，這個(gè)安全包括薪酬、福利待遇、職位的穩(wěn)定性等，簡(jiǎn)而言之就是成員是否能對(duì)自己的職業(yè)有明顯的“可控”性的把握，這也是“留人”中需要考慮最多的因素。

第八，情境的控制。菲利普·津巴多在早期的試驗(yàn)中已經(jīng)證實(shí)——在任何時(shí)候，作用于個(gè)體身上的情境力量是如此的強(qiáng)有力，以致會(huì)壓倒一切之前的價(jià)值觀。組織在預(yù)測(cè)員工的行為時(shí)，因?yàn)橛刑嘧兞康挠绊懀哟罅似潆y度，那么控制情境就成了降低其他風(fēng)險(xiǎn)因素影響的有效手段，當(dāng)然這種情境的控制是建立在一個(gè)良好的制度體系下，這是增強(qiáng)員工歸屬感的前提。

以上這些措施中不涵蓋“職業(yè)病以及工傷的防范”“合理的薪酬”以及直接的“財(cái)務(wù)指標(biāo)”。總的來(lái)講，它們無(wú)非就是要求組織應(yīng)該怎么做，并最大限度地做到“公平、公正、公開”，使每個(gè)成員能夠被尊重。

抑制的第二步就是如何自下而上的去化解軟暴力因子，可以采取的方法有以下四種。

第一，做好個(gè)人職業(yè)生涯的規(guī)劃。個(gè)人職業(yè)生涯的規(guī)劃是組織和個(gè)人合作的結(jié)果，良好的職業(yè)發(fā)展通道可以塑造員工的行為，提高成員的自我效能感，員工可以通過(guò)職業(yè)發(fā)展通道明確自己的發(fā)展方向并以此對(duì)自身進(jìn)行有針對(duì)性地人力資本投入。

第二，協(xié)調(diào)個(gè)人與組織的目標(biāo)。組織的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看是一致的，但在協(xié)調(diào)的過(guò)程中總是狀況百出，社會(huì)交換理論認(rèn)為人們相互之間不僅交換物質(zhì)性的東西（商品和金錢），而且還交換社會(huì)性的商品（愛、服務(wù)、信息、地位等），并且告訴組織，這個(gè)過(guò)程并不需要特別地去監(jiān)控花費(fèi)和收益，但要關(guān)注上述的這些理念，因?yàn)樗鼈兡軌蝾A(yù)測(cè)人們的行為，而目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程亦是如此，組織利用現(xiàn)有資源（最大限度地降低成本）實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，而成員則是希望最大限度獲得回報(bào)并避免懲罰。

第三，抵制從眾的社會(huì)壓力。前文分析了組織在這個(gè)層面可以通過(guò)控制情境來(lái)對(duì)成員施加影響，比如權(quán)威會(huì)強(qiáng)制成員服從，除此之外，成員個(gè)人也要學(xué)會(huì)抵制這種壓力（與眾不同與鶴立雞群的壓力），特別是與大眾偏離的代價(jià)很高時(shí)，人們就會(huì)選擇支持自己不相信的東西，或者盡量壓制自己的反對(duì)性意見。當(dāng)然單就憑個(gè)人的能力去抵制這種壓力，這需要有制度的支撐（自上而下和自下而上的共同維護(hù)），特別是組織如何既能保證自己的權(quán)威又能保證成員的尊嚴(yán)。

第四，雙環(huán)學(xué)習(xí)。阿吉里斯的II型理論針對(duì)的雙環(huán)學(xué)習(xí)其實(shí)是從組織和成員雙方出發(fā)的，這也是一個(gè)雙向的反思過(guò)程，是一個(gè)解決為什么的問(wèn)題，是單純追究效率的單向?qū)W習(xí)的升級(jí)版，是組織向心力的保證。

從阿吉里斯的角度來(lái)講，除了上述這種縱向的抑制外還可以讓外部專家進(jìn)行介入，以外部力量來(lái)降低組織中的軟暴力因素，也就是阿吉里斯所講的防止和減少“組織防衛(wèi)”，即如何幫助組織成員改變以往的“自下而上”的行為，并最終在外部專家的幫助下能制定出新的組織規(guī)范和培育新的組織文化。這自然是一個(gè)新的論題，涉及組織文化的重構(gòu)，這里就不展開論述了。

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