核電廠調試階段交叉作業管理

付堅強

【摘 要】本文以某核電站1、2號機組的管理為分析對象。闡述了核電廠調試階段的交叉管理問題。1、2號機組實施不同的管理方式，其中1號機組有生產計劃部門負責，而二號機組由業主主要負責。實踐顯示，兩種管理方式均具有優缺點，提示企業實現兩種管理模式的結合，提高核電廠調試階段交叉管理作業的效率。

【關鍵詞】核電廠；交叉作業；管理

核電廠建設通常以5年為周期，其過程包括廠房建設、設備安裝、調試階段和生產階段。不同階段，管理方案上存在一定的差別。其中調試階段和運行生產階段是核電廠運作的核心，調試階段主要針對系統和設備進行功能測試，是保證運行安全的前提。交叉作業是指兩個不同的工種或者機組在同一區域的施工過程。本文主要研究某核電站的1、2號機組交叉作業過程，其中1號機組為已經商運機組，管理負責部門為生產計劃部門。2號機組為準備投產機組，管理負責部門為調試管理部門。研究目的在于統一管理方案，實現核電廠調試階段的管理程序、運營維修方式、機組管理上的無縫連接，以提高管理效率。

1 1、2號機組管理方式對比

1.1 1、2號機組的管理相同點及不同點

目前，該核電站的1、2 號調試機組以聯合管理與獨立管理相結合的方式。管理團隊由承包商、業主以及聯合調試人員組成。在信息管理系統平臺的支撐下，承包商對管理效率負有整體責任。承包商與業主管理組之間形成聯合辦公組，計劃管理、工作流程管理、預防性檢驗、隔離辦公室管理和在業主統一管理下的獨立執行。生產機會與調試工作執行由隔離辦公室負責，管理分界點在于系統與設備能否完成臨時運行移交。可見，該核電站機組管理已經形成交叉管理雛形。管理中，統一管理與獨立管理相結合的方式有助于提高管理效率。管理中的問題在于責任劃分不明確，并且1、2號機組在管理上有著一系列的不同點，使其統一管理受阻。調試管理的不同點在于以下幾個方面：1 號機組的主要管理部門為生產部門，與核電廠正式運行模式保持一致。生產部門與調試技術、維修人員相互配合，業主在這一過程中對電廠運行安全和效率負有全責，提前驗證電廠生產準備的管理流程和模式。而2 號機組由調試管理部門直接負責，管理層和執行層包括了幾乎所有部門，注重機組的使用調試工作，形成專門的團隊，來推動機組生產管理。2號機組并未投運生產，因此其主要任務在于定期檢驗和維護，非調試主線工作由業主生產計劃處組織開展。

1.2 1、2號機組的優缺點

1 號機組管理者為生產部門，其優點在于各個部門均參與質量監管工作，有效的發揮了人力資源和物力資源的作用，為電廠日后的發展起到積極的作用；通過管理基礎領導發揮，調高了業主的積極性，從而最終形成合力，這一過程便于2號機組相比。業主人員工作積極性高，易形成合力；電廠業主人員全面參與，使活動質量控制無死角，有利于接產后的運維管理和運行，工作開展，機組總體的整體安全性能得到提高。但缺點在于承包商對于調試的作用認識無業主深刻，因此造成一定程度的不認真，并且財務消耗大，同時業主領銜下的調試人員積極性不高。因此二者的分析和聯合具有實用性。與一號機組不同。2號機組的主要優點在于：調試組的專業性大于業主，因此對于調試主線有著更有力的掌控，調試工程師能夠及時找出調試的問題，提高了調試效率，并且調試工作的各個部門人員積極性得到發揮。但同樣具有一定的缺點。（1）在調試過程中主要靠維修人員，且責任認定不清。（2）在安全監管上，與業主管理上存在差距。由于參與人員未部分而非全部，因此造成無人驗收的問題，在后續移交接產中也存在空缺，存在一定的隱藏問題。可見兩種模式均存在一定的問題，在不考慮設備因素影響下，二者的工期基本保持一致。

2 核電廠調試階段交叉管理方案實施

針對該核電站在業主管理與生產部門管理的優勢和存在的優勢，核電站應對二者進行調整，制定新的核電廠管理方針。從臨時運行移交角度分析，該核電站1、2 號機均由兩個調試辦公室和生產部門組成，減緩了移交工作的效率，同時對于子系統的協調和配合有較高的要求，兩個隔離辦也使得邊界控制工作比較復雜，使管理效率降低。筆者認為，交叉作業的統一管理模式應建立。首先，根據該電廠機組的管理實踐，應制定一個統一的計劃，將兩個隔離辦合并成一個，有調試部門來制定兩個機組調試計劃，這樣會增加專業性。由運行部門與調試部門之間合作進行管理，完成機組隔離實施工作，將安全控制貫穿于調試起初到調試結束的全過程。這樣可以防止兩個計劃帶來了進程上的和方案上的沖突，對電廠機組交叉作業進行調整勢在必行，可為后續電廠機組的調試提供新思路。

3 總結

核電廠調試階段工作是確保安全的關鍵，在調試階段，不同空間、不同性質的、不同機組的交叉調試在所難免。本文側重于分析某核電廠某兩個機組之間的交叉管理策略，實現管理效率的提高。

【參考文獻】

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[責任編輯：楊玉潔]