國際酒店管理集團人力資源本土化的三亞樣本分析

張洪雙

（三亞學院 國際酒店管理學院 ，海南 三亞 572022）

國際酒店管理集團人力資源本土化的三亞樣本分析

張洪雙

（三亞學院 國際酒店管理學院 ，海南 三亞 572022）

市場準入和政府導向是在華國際酒店集團推進人力資源本土化的動因，在新常態下國際酒店集團為保證人力資源支撐酒店常態運行，弱化跨文化帶來的障礙，以應對人力流失、文化沖突等風險，戰略性選擇人力本土化。基于三亞美高梅度假酒店的本土化實證分析，梳理國際酒店集團人力資源本土化存在的問題，提出配置策略，優化人力管理模式，促進海南酒店業健康發展。

國際；酒店集團；人力資源；本土化；海南

國際酒店集團的跨國經營實質上是一種迫于經濟全球化和自身資源產能優化配置的結果。它體現在企業的運營中則是一種跨文化的全新經營模式。這要求酒店在日常的管理中能夠組織、引導、協調和控制具有不同文化背景，不同價值觀的人，使他們將自己身上多元化的特質凝結成能夠為酒店創造效益的內聚力量，而這種內聚力量的實現要求酒店要建立起與東道國的自身文化相適應相融入的企業文化平臺。在搭建這個文化平臺的過程中，本土化已然成為各大國際酒店集團爭想采用的發展戰略，其中人力資源作為酒店集團中最重要的經濟資源，其本土化的推進也顯得尤為迫切。

一、三亞美高梅度假酒店人力資源本土化現狀

（一）研究對象基本情況

對旅游飯店（酒店）集團作出的定義為“旅游飯店集團是指擁有、經營、管理或合作營銷兩家或兩家以上旅游飯店的企業、公司或合作聯盟”。選擇以三亞美高梅度假酒店為例進行人力資源本土化研究。三亞美高梅度假酒店坐落于三亞市亞龍灣國家旅游度假區，占地106666平方米，共計675間客房，438間海景房。餐飲方面，三亞美高梅度假酒店擁有12個餐飲點，全天候為客人提供各類美食佳肴。 酒店還為客人提供包括水療中心、健身房、特色泳池、兒童俱樂部、名蝶夜店等極具娛樂精神的休閑活動。組織形式上，三亞美高梅度假酒店采用直線-職能制，分為L1 - L8級8個級別。總經理、駐店經理下設七個總監分別負責財務部、人力資源部、市場銷售部、房務部、餐飲部、工程部、保安部。

1.樣本數據分析

針對不斷變化的人力資源市場三亞美高梅度假酒店內部人力資源的排布也在不斷的發生變化。截止2015年12月，三亞美高梅度假酒店共有員工884人，目前已成為三亞亞龍灣國家旅游度假區內員工數量最多的國際高星級酒店公司。自2011至2015年，三亞美高梅度假酒店在人力資源戰略上也不斷進行著調整。

表1：三亞美高梅度假酒店2011-2015年人力資源變化

三亞美高梅度假酒店開業至今，海南籍員工在店員工總數持續增長，在酒店總員工人數中的比重也不斷加強，除籌開期間外其占酒店總員工數的比例基本保持在50%以上。不僅如此，細化到酒店的不同層級，海南籍員工也保持著穩健的增長勢頭。三亞美高梅度假酒店2011-2015年海南籍員工雖然隨著級別升高所占比例會相應減小，在6-8級中甚至沒有出現，但在酒店其他各級別員工中的數量基本呈逐年遞增趨勢，基本保持在10%左右的增長，尤其是主管級別（2級）部門負責人級（4級）和總監級（5級）2015年都比2011年增長了18%以上。同時由上左圖和右圖可知，四年中海南籍員工在基層（1級）所占的比重最大，均超過其他各級別員工占比。除本國員工之外，由于美高梅品牌屬于國際酒店集團--美高梅國際度假集團旗下，因此其人力資源來源也相對國際化。

左圖1：2011-2015海南籍員工占比示意圖

右圖2 ：2011-2015海南籍員工各級別占比圖

以上兩圖數據來源：三亞美高梅度假酒店人力資源部提供

三亞美高梅度假酒店作為國際酒店集團旗下的高星級酒店人力資源來源包括海南本省、外省、港澳臺及國外，除母公司外派人員外還有第三方國家人員加入，酒店人力資源來源廣泛、結構嚴密、管理復雜。由以上數據可以看出，酒店本省人力資源增漲較快，然而還是比較集中于一線（1級和2級），近幾年來海南籍員工在經理級以上（3級及以上）有人數的增加，但整體占比仍然較小。外省一線員工（1級和2級）逐年減少，而較多的集中在經理級以上（3級及以上）。外籍和港澳臺員工除實習生和交叉交流外，普遍集中在總監級別（4級）以上，近年來外籍和港澳臺員工人數呈逐年遞減趨勢。

表2 2011-2014三亞美高梅度假酒店外籍員工聘用情況

國籍 總人數2013年 2014年L1 L2 L3 L4及以上L4及以上L3L1L211 11澳大利亞德國俄羅斯法國韓國加拿大馬來西亞美國日本瑞典瑞士臺灣香港印度英國共計2 2

目前，三亞美高梅度假酒店共招募過除中國大陸外來自15個國家和地區的外籍員工及港澳臺員工28人，其中一線員工（1級）6人，經理級（3級）8人，總監級以上（4級及以上）14人。截止到2015年，酒店共招募過總監及以上級別（4級及以上）員工88人，其中外籍及港澳臺員工占到15.9%，這里值得一提的是在2014年之前酒店住店經理和總經理都由外國人擔任，2014年以后至今，酒店總經理為中國籍香港人，駐店經理為中國籍陜西人。

三亞美高梅度假酒店作為國際酒店集團旗下的高星級酒店人力資源來源包括海南本省、外省、港澳臺及國外，除母公司外派人員外還有第三方國家人員加入，酒店人力資源來源廣泛、結構嚴密、管理復雜。由以上數據可以看出，酒店本省人力資源增漲較快，然而還是比較集中于一線（1級和2級），近幾年來海南籍員工在經理級以上（3級及以上）有人數的增加，但整體占比仍然較小。外省一線員工（1級和2級）逐年減少，而較多的集中在經理級以上（3級及以上）。外籍和港澳臺員工除實習生和交叉交流外，普遍集中在總監級別（4級）以上，近年來外籍和港澳臺員工人數呈逐年遞減趨勢。

二、三亞美高梅度假酒店人力資源本土化問題分析

（一）本土化高層次人力資源供給不足

海南島內居民文化底蘊薄弱，教育觀念落后，教育質量滯后，導致接受高等教育的人少之又少。海南高等教育院校數量偏低，人才培養供給總量有限，本地居民受傳統生活觀念和生活方式的影響，本土人力資源對追求科學文化知識的意識比較淡薄，導致本土大部分的人力資源受教育程度較低。由于較薄弱的基礎建設，社會保障機制還不夠完善，本地經濟生態環境和商業結構處于初級階段，人才吸引力還顯不足。

表3 三亞美高梅度假酒店2011-2015年入離職統計

圖3：2011-2015年三亞美高梅度假酒店入離職人數變化趨勢圖

從圖3上可以看出，除了2011年由于酒店11月開業，開業期間人力資源狀況比較特殊，加之數據顯示時間較短導致入職員工奇高而離職員工寥寥的情況之外，2012-2015年第一季度，酒店的入離職員工人數都基本持平。不可否認的是，隨著海南建設國際旅游島的提出和推進，作為發展旅游業的排頭兵，在地理環境、人文環境包括政治環境都相互配合的條件下三亞的酒店行業發展的相當迅猛，各個酒店集團紛紛搶占市場，三亞酒店林加之一些酒店惡意開出不合理的“人才價格”也導致了酒店間的人力資源流動相當頻繁。

（三）跨文化溝通存在障礙

國際酒店集團的跨國運營管理會產生跨文化的交流和管理，由于島內教育機制不完善，基本只能提供基層服務人員，而島外的優質管理人才雖然也在不斷涌入但在數量上與三亞酒店行業的巨大人才缺口仍然無法匹配，導致中級管理層嚴重匱乏，而本土的勞動力由于自身條件的限制，尤其在與母公司外派人員的語言溝通、行為方式、管理風格上的種種差異經常導致不能有效溝通，進而決策失誤。另一方面酒店理念得不到貫徹，管理成本加大，而效果不大，造成集團資源和成本的巨大浪費，也增大了投資方的風險。

（四）本土化員工晉級通道閉塞

在三亞美高梅度假酒店的人力資源配比上可以看出截止到2015年第一季度海南本省的員工數已達497人，占到酒店總人數的56.22%，集中在基層服務員和主管等初級管理者，鮮少有中高層管理者，6級以上更是無從談起。反觀管理中的外籍員工模式，除去因實習和交叉交流的情況外，外籍員工在酒店基本任職于至少3級以上的職位。自2011年至2015年第一季度，外籍及港澳臺員工占到4級總人數的15.9%，總人數不過28人。其中，12人任職4級以上，10人任職3級。

三、新常態下海南國際酒店集團人力本土化優化配置策略

（一）校企協同深化，保障人力供給

酒店業快速發展，新常態下更收到巨大的沖擊，國際酒店集團對高素質人才的強烈渴望，人才競爭格局已經初顯，酒店集團聚焦高校，目前國際酒店集團與海南高校建立深度合作模式：如海南大學旅游學院的希爾頓人才班，三亞學院的喜達屋人才班、希爾頓人才班、萬豪人才班等，隨著島內校企合作的成功，酒店逐步擴大合作規模，目前基本都與島內、國內高校建立實習基地合作關系，保證了高質量的人力資源來源。與此同時，加強與獵頭公司、招聘中介的合作，通過這類中介平臺對有經驗的員工及管理人員進行甄別和篩選，同時嚴格把控人員選聘，旨在從源頭上把控酒店員工的整體素質，提高服務質量，加強團隊實力。

（二）酒店管理環境優化，提升管理質量

酒店正在調整以應對人力流失問題：重點針對基層員工進行薪資福利本土化的調整，另一個部分主要通過培訓不斷加強職業信仰和文化認同，以提升員工忠誠度。

首先，對基層員工進行薪資福利本地化的調整。薪資方面，酒店參考三亞其他同級別酒店和三亞市人力資源局的相關數據，對基層員工工資普調，對實習生工資上浮，改善工作環境，合理安排工作強度。福利方面，在薪酬調查上做的較為充分，建立一整套較為有競爭力的薪酬結構，對福利系統優化，餐飲補助、高溫補貼、物價補貼、帶薪假期和帶薪病假等。

其次，加強培訓不斷強化員工的職業信仰，促進企業文化認同。從針對的入職培訓、員工到崗位后的伙伴培訓員系統、在崗的企業文化培訓、主人翁精神培訓、服務補救培訓、班前會培訓，到針對酒店中高層管理者的管理要素培訓、追求卓越培訓、立志培訓、服務文化煥新培訓等。酒店培訓在提高員工素質的同時，也將酒店基因潛移默化的增強員工對酒店的忠誠度，。

（三）推進文化建設，促進跨文化溝通與管理

一方面，人力資源本土化本身并不僅是獲取東道國的勞動力，更重要的是幫助集團適應東道國的市場環境和政治環境，減少與東道國因文化差異產生的各種摩擦。憑借其對東道國風的了解，從管理上避免文化沖突，更加順利的對已聘用的人力資源進行管理。對外，倚仗其對市場環境、政治政策、消費者偏好等的因素的考量，更好的幫助酒店開展業務。

另一方面，合理利用文化差異，發揮文化協同的優勢。結合不同文化在不同方面的優勢，合理配置，最大化的提升管理效果，揚長避短將國際酒店集團文化差異的融合劣勢轉化為資源優勢。

[1]張燕. 國際跨國酒店集團經營管理[J]. 北京第二外國語學院學報，2013,(4).

[2]張洪雙. 旅游管理專業本科生能力的構成及差異分析[C].//2015中國旅游科學年會論文集, 2015.

F2

A

(2016) 02-030-06

2016-10-20

2014年海南省高等學校教育教學改革重大課題“應用型本科人才校企協同培養機制的研究與實踐-以三亞學院酒店管理專業為例”（Hnjgzd2014-11）；2016年三亞市哲學社會科學規劃課題“三亞民族地區職業教育精準扶貧的機制創新與路徑選擇”（SYSK2016-15）；2016年度海南度假酒店與住宿業研究基地度假酒店新業態發展趨勢研究階段性成果。