家族式組織形式對高績效工作系統影響及對策

葛曉永　安超

內容摘要：本文通過對浙江溫州民營企業發展歷程及當前困局的分析，提出高績效工作系統是民營企業走出困境的重要突破口，并對家族式企業組織形式對企業高績效工作系統的影響進行了分析，然后總結了溫州民營企業高績效工作系統現狀，最終提出了對策建議。

關鍵詞：溫州 民營企業 家族企業 高績效工作系統

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

溫州民營企業發展概述

（一）溫州民企發展歷史

馬津龍從制度的角度將溫州民營企業發展分為了三個階段。

20世紀70年代末至80年代中期是溫州民營企業發展的第一個階段。在該階段家庭企業的工業總產值在20世紀80年代前期即占到全市農村工業總產值的70%以上。溫州體制外民營化改革基本上是一個群眾自發地組織和實施的所謂“誘致性”制度變遷過程。

20世紀80年代中期至90年代前期為第二個階段。溫州民營企業的制度創新經歷了“以股份合作制”為典型形式的過渡階段。這個階段是對作為民營化典型形式的溫州模式爭論最多、壓力最大的時期，爭論的焦點在于公有制是不是占主體。最終采取了將國有、集體投資者組建的企業都納入“股份合作”的范疇并將其視為“社會主義集體經濟的組成部分”的方式。

20世紀90年代以來為第三個階段。隨著公司制條例和《公司法》的先后出臺，公司制企業逐步成為溫州民營企業的代表形式。從股份合作制企業向股份有限公司或有限責任公司特別是企業集團的演變，是溫州民營企業在制度結構上從非正規制約向正規制約的進一步創新（馬津龍，2001）。

（二）溫州民企發展現狀

根據官方的統計數字，2011年上半年溫州國內生產總值總量跌出浙江省前三名，增速位列全省11地級市之末。溫州部分地區，甚至出現十店九關的現象。曾經的改革急先鋒，民營經濟的風向標，顯然已經墮入了中國式經濟發展困局。傳統優勢不復存在，轉型升級又面臨重重困難，無法盡快扭轉下滑頹勢，以至于各種經濟指標都不景氣。

（三）現狀分析及問題提出

高房價、高人工、高稅費、低利潤、低技術，這是溫州企業面臨的困境，也是中國式經濟的縮影。在經營成本逐年提高的同時，仍然停留在低端制造鏈條上，缺乏創新技術、創新人才，只能賺取微薄利潤，注定被逐漸攀高的經營成本逼入死角（江德斌，2012）。

筆者認為，眾多失利的原因都與一個重要因素有關，即人才。缺乏高層管理人才，企業不能在新的時期選擇正確的發展路線。而在沒有正確發展路線指引的情況下，企業的每一步前進都可能是災難性的。缺乏中層管理人才，組織的效率低下，各方面成本增加，利潤降低，隨之而來的眾多問題將企業帶入惡性循環。缺乏高技術的底層管理人員和員工，企業自下而上的創新無法實施，技術創新失去源動力，同時日常生產運營過程中出現的問題不能得到及時的解決，顧客的需求和反饋不能得到真正的滿足和利用等。同時，中小民企中存在嚴重的人才流失現象，這對于企業的發展同樣是致命的。因此，本文從高績效工作系統角度分析溫州民企發展現狀，并提出解決的對策，希望能夠對溫州民企的高績效工作系統狀況以及溫州民企的整體發展提供參考。

家族式組織形式對企業高績效工作系統的影響

對于家族企業的界定，有眾多學者提出自己的觀點，本文采用其中較為綜合的一種提法作為以下研究的基礎。家族企業是指企業家個人擁有或者其家族（家庭）共同擁有占支配地位的所有權，并能合法地將其所有權在家族（家庭）內部傳承的企業形態（朱衛平，2004）。由于溫州民企家族企業組織形式較多，下文首先對于該組織形式的特征進行簡單的討論，然后分析其可能對高績效工作系統產生的影響。

（一）家族式企業特征

首先對于家族式企業多數學者持消極態度，研究的重點多數放在家族企業的封閉性、落后性、無效率等問題上，而本文認為家族企業的存在必定有其合理性，并從其特征入手，對其存在的合理性進行分析：企業和家庭（家族）系統部分重疊。蓋爾西克（1998）認為，家族企業實際上是由家庭和企業這兩個重疊的系統構成的；投資來源高度集中于企業家個人和家庭或家族內部。中國私營企業研究課題組的幾次大規模抽樣調查結果都表明，私營企業資產的家族封閉性特征非常明顯，企業內部所有權與管理權都集中在主要投資人身上；控制權高度集中于家族企業家。

而對于家庭企業存在的合理性，原因也很直觀，主要包括以下三個方面：家庭企業有效解決了企業家才能與其他要素有效結合的問題；家族企業節約簽約成本；家族企業節約履約成本。

（二）家族式企業組織形式對高績效工作系統的影響

筆者針對家族式企業的特征及其合理性，認為該企業組織形式可能會對高績效工作系統的眾多環節造成影響，這些影響可能是正面的也可能是負面的，并根據高績效工作系統中的幾個重要過程分別討論。

1.招聘甄選。首先在招聘對象上，家族式企業招聘主要采用內部遴選方式，該方式有利于激勵企業內部員工不斷努力，而且企業內部的員工對企業更為熟悉，上崗轉換比較容易，員工忠誠度高。但是長期采用該種方式會使得組織內部同質化嚴重，思想易受到禁錮，創新能力弱，而且會加劇近親繁殖現象，導致組織低效率。其次在人員甄選上，由于家族式企業的一些規則，使得崗位說明書與崗位規范并不能起到真正規范用人的作用，很多重要崗位的任命受到領導的家族意愿或者個人關系的影響，可能會導致人員與工作的不匹配。最后在招聘決策上，由于權力的高度集中，招聘決策受到某個高層領導影響的可能性非常大，這也增加了招聘到合適員工的風險和難度。

不過這一招聘甄選過程，也有其積極意義，如降低了招聘和甄選的成本，一定程度上保持了企業的凝聚力和企業文化。另外，該組織形式更重視在人員招聘中采用員工推薦這一方式來獲取人才，這種方法是經過研究被認為質量最高的招聘方式之一，因為推薦者對于被推薦人與企業都比較了解，而且一般會在確保不會影響自己聲譽的情況下做出推薦。

2.培訓。培訓可以分為入職培訓與員工技能和知識的更新。對于入職培訓來說，家庭式組織形式里普遍采用的內部遴選制聘用的員工的入職培訓成本較低，而且效果非常好，這是可以理解的。而對于入職后目的在于更新知識與技能的培訓來說，盡管同樣內部晉升機制的成本較低，但在培訓效果上卻未必理想。因為，長期處于組織中的人員會更加傾向于對于技能和知識將持保守態度，不如新加入員工對于新技能和知識的渴望，但從長遠角度來說，組織的技能和知識不能及時更新以適應不斷變化的外部環境，對于企業來說是比較危險的。

3.績效管理、薪酬福利。由于家族式企業的特點，嚴格的績效管理體制難以推行，因為從企業的最上層領導都不遵守這一規則，上行下效，那么績效管理所應起到的作用自然不能充分發揮，如控制作用、作為薪資標準等。薪酬福利方面，家族式企業有其履約成本低的特點，但由于績效管理不準確，所以薪酬福利的發放可能會出現混亂。混亂的薪酬福利可能導致員工不公平感加重，高端人才流失等嚴重問題。

不過，嚴格的績效管理標準未必適合所有企業，也未必適合同一企業所有的崗位，對于有些工作努力程度和績效產出相關性不大的崗位，嚴格量化的考核就不適用，這時候靈活的績效管理便成為了一種不錯的方法。家族式企業績效管理、薪酬福利方面的寬松，一定程度可以促進企業形成一種“如家”的企業文化，企業中工作的員工可能沒有其他執行嚴格績效管理、薪酬福利企業中員工的壓力那么大，但是適度的壓力總是必要的，因此管理者如果能夠將這一本來看似劣勢的特點充分發揮，也許能夠收獲出乎意料的效果。

4.職業生涯規劃。在職業生涯規劃方面，家族式企業內部對于選拔、晉升的“潛規則”有很高的權威性，因此員工的職業發展的空間相對比較小，有些情況下甚至早已確定。這種狀況不利于提升員工的士氣，鼓勵員工的內在動力，可能會導致人才的流失以及招聘時人才不足。

溫州民營企業高績效工作系統現狀

第一，人才觀念落后。溫州民營企業家在用人的觀念上還是比較落后，他們大都把員工當做一種成本來看待，而不是一種資源。實際的表現是重視生產和銷售這兩個直接產生利潤的部門，除少數規模較大、人員管理比較規范的企業外，大部分的企業沒有設專門的高績效工作系統機構，高績效工作系統由行政部門或后勤部門兼任，設置了人力資源部門的企業，一般也只有兩三名員工，且基本上都沒有接受過專業教育或培訓。這樣的管理隊伍只能勉強完成企業簡單的人事招聘和日常事務管理，缺乏完整的高績效工作系統體系，更談不上對員工職業生涯的規劃。

第二，人員流動大，人才缺乏。據相關專家預測，優秀人才在企業的正常流動率應該在 15%以下，而民營企業遠高于這一水平，這對民營企業的長遠發展十分不利。溫州民營企業多集中于輕工業，從家庭作坊發展起來，科技含量相對較低。溫州的大部分民營企業家已經認識到了科技的重要性，重視產品的升級換代，購買或自行研制新的生產設備，但新的生產線引入后，面臨著操作技術工人和維護人員的缺乏，尤其是缺乏高技術人才，嚴重制約了民營企業的轉型發展。

第三，接班人和職業經理人缺失。企業家二代子女和父輩相比，受過良好的教育但是工作經驗和人生閱歷較少。如何在最短的時間內培養出能夠順利接班的人才，成為溫州民營企業家工作的重心。同時隨著企業規模的擴大，對管理層知識和能力的要求越來越高，僅靠家族成員難以對企業進行有效的管理，就需要適當的引入職業經理人。溫州民營企業家比較關注績效指標是否達到事先的約定，與職業經理人之間的契約一般都比較短，希望他們能夠在短期內就做出明顯的成績，這通常和企業的長遠發展目標是相互矛盾的。

第四，薪酬與考核機制不規范。高績效工作系統在溫州民營企業中實踐程度相對較低，如績效管理機制和薪酬體系的缺失，使得員工工作任務不清晰，分工不明確，降低了工作效果，不利于企業的發展。溫州民營企業以生產加工業為多數，對于生產線上的操作員工，實行的是計件工資制，一般是按照定額完成生產任務，工資發放是基本工資加提成。管理人員則沒有相應的定量考核機制，工作任務的分配與完成，缺乏相應的考核機制，導致管理人員的積極性和創造性沒有充分的發揮（涂云海等，2011）。

對策及建議

企業家要加強學習，轉變觀念。企業家的高度決定了企業的高度，身為民營企業的掌舵者，企業家們要及時提高自己的知識與能力，不斷學習，為營造學習型企業做好榜樣。企業家的價值取向要有所轉變，要從個人價值取向轉變為企業價值取向和社會價值取向。

建立人才選拔、培養、使用機制。除了從外部引進人才外，內部人才培養也很關鍵。有條件的企業要為員工進行職業生涯規劃，并結合他們的個人意愿，為他們指明發展的方向，提供成長的條件，使員工目標明確，增強對企業的認同感和歸屬感。

加強接班人的培養，建立引入職業經理人機制。溫州民營企業要讓家族子女順利接班，繼任計劃是關鍵，計劃的制定應當和家族企業的發展同步進行。沒有合適接班人的民營企業，可以引入職業經理人，企業家要支持職業經理人的工作，給予他們一定的時間與空間，以便他們能夠更好的管理企業。

參考文獻：

1.馬津龍.溫州民營企業的制度創新與技術創新[J].浙江經濟，2001（9）

2.江德斌.“溫州模式”衰落彰顯中國式經濟發展困局[N].證券時報，2012-9-26

3.朱衛平.論企業家與家族企業[J].管理世界，2004（7）

4.克林·蓋爾西克.家族企業的繁衍—家族企業的生命周期[M].經濟日報出版社，1998

5.涂云海，樓紅平.溫州民營企業高績效工作系統：現狀、問題與對策[J].現代商業，2011（36）